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Zeynep Ton

Zeynep TonBryce Vickmark

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Als Doktorandin, die Supply Chain Management analysierte, stieß Zeynep Ton auf ein merkwürdiges Phänomen. Bei Unternehmen wie Borders schafften es Produkte oft in die Läden, gingen dort aber verloren. Sie befanden sich am falschen Ort, oder die Mitarbeiter konnten sie nicht finden, oder die Daten waren ungenau, sagt Ton, jetzt Professor für Praxis in Sloan. All diese Verwirrung beeinträchtigte den Umsatz und die Produktivität. Die offensichtliche Frage war: Warum war der Betrieb in den Geschäften so mittelmäßig?

Bei der Untersuchung fand Ton einen direkten Zusammenhang zwischen Geschäften mit Bestandsproblemen und solchen mit hoher Fluktuation und unzureichender Personalausstattung. Als sie anfing, Arbeiter zu interviewen, fand sie schnell heraus, warum: Ihre Jobs waren miserabel. Sie verdienten fast den Mindestlohn, hatten instabile Zeitpläne und alle Entscheidungen wurden an der Spitze ohne Mitwirkung der Mitarbeiter getroffen, sagt sie. Sie waren nur menschliche Roboter. So kann man nicht leben!



Ausgehend von diesen Beobachtungen begann Ton vor fast zwei Jahrzehnten mit der Entwicklung der Good-Jobs-Strategie, einer Methode zur Verbesserung der Arbeitsplätze von Servicemitarbeitern an vorderster Front – derjenigen, die direkt mit Kunden zu tun haben – und gleichzeitig die Unternehmensleistung zu steigern. Die meisten Unternehmen sind ihrer Meinung nach in einem Teufelskreis gefangen: Sie behandeln Mitarbeiter schlecht, was wiederum zu Betriebsproblemen führt, die die Leistung beeinträchtigen. Wenn Sie der Meinung sind, dass Arbeit nur Kosten sind, die es zu minimieren gilt, zahlen Sie so wenig wie möglich und betreiben Geschäfte mit so wenig Personal wie möglich, sagt sie.

Das führt zu hoher Fluktuation und einer Kultur, in der mittlere Manager Feuer löschen, anstatt sich auf langfristige Verbesserungen zu konzentrieren. Jeder scheint zu verlieren, sagt sie. Um diese Trends umzukehren, erklärt sie, braucht es mehr als nur Investitionen in Arbeitnehmer. Es erfordert auch, spezifische Entscheidungen zu treffen, um den Betrieb zu rationalisieren und die Mitarbeiter auf eine Weise zu befähigen, die einen positiven Kreislauf schafft und das Wachstum des Unternehmens unterstützt. Ton war 2017 Mitbegründer des gemeinnützigen Good Jobs Institute, um Unternehmen dabei zu helfen, genau das zu tun, indem sie den Ansatz umsetzt, den sie in ihrem Buch von 2014 beschrieben hat Die Good-Jobs-Strategie .

Aufgewachsen in der Türkei, sah Ton Amerika als ein Land der unbegrenzten Möglichkeiten, eine Ansicht, die verstärkt wurde, als sie ein Volleyball-Stipendium erhielt, um an der Pennsylvania State University zu studieren. Mit Blick auf die USA dachten wir, solange du hart arbeitest, wirst du es gut machen, sagt sie. Aber als sie nach dem College die Harvard Business School besuchte, änderte ihre Forschung über die Einzelhandelsbranche ihre Meinung. Sie verfolgte das Thema für ihre Promotion und dann als Fakultätsmitglied, zunächst an der HBS und seit 2011 als Professorin für Praxis in Sloan.

Diagramm

Jobs, die fleißige Mitarbeiter anziehen – und zum Bleiben bewegen – erfüllen die Grundbedürfnisse der Menschen, motivieren sie und bieten Gelegenheiten für Engagement. Wenn die Bedürfnisse der Arbeitnehmer nicht berücksichtigt werden, führt dies in Niedriglohnumgebungen häufig zu Stress und Fluktuation der Arbeitnehmer. Institut für gute Jobs

Als sie herausfand, wie schlecht Arbeitsplätze im Einzelhandel waren, begann Ton, nach Unternehmen zu suchen, die sich dem Trend widersetzten. Sie fand zuerst einen in Mercadona, einer spanischen Supermarktkette, die jetzt mehr als 1.600 Geschäfte und einen Umsatz von 24 Milliarden US-Dollar hat. Das Unternehmen war bekannt für niedrige Preise und gesunde Gewinne, hatte aber auch branchenweit hohe Löhne und einen Umsatz von weniger als 4 %. Sie fand ähnliche Einzelhändler in den USA, darunter die in Oklahoma ansässige Convenience-Store-Kette QuikTrip und die Lebensmittelgiganten Costco und Trader Joe’s.

Alle diese Unternehmen haben bewusste Entscheidungen getroffen, um das Leben der Arbeitnehmer zu verbessern. Die erste war, sich zu konzentrieren und zu vereinfachen. Anstatt 40.000 Produkte zu führen, wie es einige Geschäfte tun, hat Mercadona nur 8.000, was es den Mitarbeitern erleichtert, sie zu verwalten und den Kunden sachkundige Empfehlungen zu geben. Ebenso versucht Costco nicht, die breiteste Produktpalette, die günstigsten Öffnungszeiten oder die schönste Ladenumgebung anzubieten. Sagt Ton, Sie tun, was sie am besten können: qualitativ hochwertige Produkte zu niedrigsten Preisen anbieten.

Zweitens standardisieren die Unternehmen Regeln, um klare Erwartungen an die Mitarbeiter zu stellen – bei Costco wird beispielsweise das gesamte Fett auf Fleisch auf einen halben Zentimeter Dicke geschnitten – und ihnen gleichzeitig die Möglichkeit gegeben, ihre eigenen Entscheidungen im Umgang mit Kunden zu treffen. Sie werden wie Menschen behandelt, die nicht nur Hände, sondern auch Hirn und Herz haben, sagt Ton. Drittens werden die Mitarbeiter übergreifend geschult, damit sie je nach Bedarf zwischen den Aufgaben wechseln können. Schließlich reicht die Personalausstattung aus, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter nicht ständig Feuer löschen: Wenn Sie zu Trader Joe’s gehen, werden Sie sehen, dass so viele Menschen in der Nähe sind. Das gibt ihnen die Möglichkeit, sich um Kunden zu kümmern und ihre Arbeit gut zu machen.

Die Übernahme dieser Prinzipien erfordert oft einen Kulturwandel, bei dem der Schwerpunkt von quantifizierbaren kurzfristigen Gewinnen auf schwerer zu quantifizierende Vorteile verlagert wird, die möglicherweise Zeit brauchen, um Früchte zu tragen. Einige Unternehmen bieten zum Beispiel viele Aktionen und Preisnachlässe in den Geschäften an, um mehr Verkäufe zu erzielen. Sie sind sich jedoch häufig nicht bewusst, welchen Schaden die Mitarbeiter anrichten, die gezwungen sind, ständig Zeitpläne zu ändern oder Displays in letzter Minute auf- und abzubauen. Sie denken nur: „Wie maximiere ich den Umsatz?“, aber sie machen sich keine Gedanken über die damit verbundenen Kosten, sagt Ton.

Ein Unternehmen, das Tons Strategie übernommen hat, ist Mud Bay, eine Kette von mehr als 50 Zoofachgeschäften im pazifischen Nordwesten. Im Jahr 2014 zahlte das Unternehmen zu oder unter den branchenüblichen Sätzen, und nur wenige Mitarbeiter arbeiteten mehr als 30 Stunden pro Woche; Infolgedessen betrug die Personalfluktuation fast 50 % pro Jahr. In diesem Jahr führte das Unternehmen die Gewinnbeteiligung ein und begann, die Löhne alle sechs Monate in 50-Cent-Schritten zu erhöhen, wodurch der durchschnittliche Stundenlohn für die meisten Mitarbeiter von 11,50 USD auf 15,00 USD erhöht wurde. Gleichzeitig wurde die Anzahl der Produkte um 15 % reduziert, das Personal in Kaufentscheidungen einbezogen und die Ladenöffnungszeiten verkürzt.

Die Prinzipien, aus denen sich die Good-Jobs-Strategie zusammensetzt

  • Unternehmen können die Bezahlung und Leistung steigern, indem sie diese vier Dinge tun.

  • 1. Fokussieren und vereinfachen

    Die Optimierung von Produkten und Dienstleistungen ermöglicht es Mitarbeitern, ihre Produktivität zu steigern, Fehler zu reduzieren und mehr Wissen über das Angebot des Unternehmens zu erlangen. Dies verbessert den Kundenservice, steigert den Umsatz und hilft, Möglichkeiten zur Kosteneinsparung zu erkennen.

  • 2. Standardisieren und stärken

    Die Standardisierung von Routineprozessen und die Festlegung klarer Leistungserwartungen verbessern die Mitarbeiterproduktivität. Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, Entscheidungen zu treffen, ermöglicht es ihnen, auf Kundenbedürfnisse einzugehen – was die Kundenzufriedenheit und den Umsatz steigert – und gibt ihnen außerdem die Möglichkeit, Verbesserungen vorzunehmen und Kosten zu senken.

  • 3. Querzug

    Cross-Training erhöht die Arbeitszufriedenheit, trägt dazu bei, dass Kundenbedürfnisse schneller erfüllt werden, und ermöglicht es, vorhersehbarere Arbeitspläne anzubieten.

  • 4. Arbeiten Sie mit Spiel

    Eine großzügige Personalausstattung reduziert Stress und gibt den Mitarbeitern die Zeit, ihre Arbeit gut zu erledigen.

    die dinge werden seltsam

Während die Nettogewinnspannen in den nächsten drei Jahren leicht von 2,2 % auf 2,0 % zurückgingen, stieg der Gesamtumsatz um 70 %, was es dem Unternehmen ermöglichte, mehr Geschäfte zu eröffnen. In der Zwischenzeit stieg die Kundenzufriedenheit mit Online-Bewertungen von durchschnittlich 4,8 oder 4,9 auf einer Skala von 5, und der Umsatz ging auf 31 % zurück, da mehr Mitarbeiter Vollzeit arbeiteten und sich stärker dem Unternehmen zugehörig fühlten. Wir reden viel darüber, wie cool es ist, diese Art von Veränderungen vorzunehmen, sagte Co-CEO Marisa Wulff in diesem Herbst in Tons Management of Services-Klasse, weil es einfach so viel Sinn macht – der ganze positive Kreislauf und die Konzentration auf Mitarbeiter und der Beginn bei den Menschen .

Nach der Lektüre von Tons Buch und einem Treffen mit ihr im Jahr 2017 entwarf John Furner, der CEO von Sam’s Club, einen siebenteiligen Plan, um die rund 100.000 Mitarbeiter von Walmarts 57 Milliarden US-Dollar schwerer Einzelhandelskette nur für Mitglieder zu stärken. Das Unternehmen reduzierte die Produktvielfalt in seinen fast 600 Clubs um mehr als 25 %, führte produktivitätssteigernde Technologien ein, verbesserte Arbeitspläne und erhöhte die Vergütung für Teamleiter und Spezialpositionen von etwa 15 USD auf bis zu 22 USD pro Stunde. Der Umsatz ging zurück und die Verkäufe im gleichen Geschäft stiegen im Geschäftsjahr 2018 um 3,0 % und im Geschäftsjahr 2019 um 5,5 %. (Furner ist seitdem CEO von Walmart US.)

In den zwei Jahren, seit Ton zusammen mit Roger Martin, dem ehemaligen Dekan der Rotman School of Management in Toronto, das Good Jobs Institute gegründet hat, hat das Institut 10 Unternehmen unterschiedlicher Größe dabei geholfen, ihre Strategien zu übernehmen. Und in den letzten fünf Jahren hat Ton ihre Forschungsergebnisse in Workshops mit Führungskräften der C-Suite von über einem Dutzend großer Unternehmen geteilt, die zusammen mehr als 2,5 Millionen Amerikaner beschäftigen. Die meisten Führungskräfte waren überrascht zu erfahren, wie miserabel und chaotisch die Jobs vieler ihrer Mitarbeiter sind. „Ich habe noch keine Führungskraft gesehen, die davon nicht berührt war“, sagt Ton. Niemand will schlechte Jobs anbieten.

Auch Führungskräfte reagieren oft positiv auf den Business Case, sagt Ton; Tatsächlich haben diejenigen, mit denen sie zusammengearbeitet hat, bereits die Zeitpläne verbessert und die Löhne für fast 1,5 Millionen Arbeitnehmer in ihren Unternehmen erhöht. Allerdings kann es für diese betrieblichen Veränderungen schwierig sein, Fuß zu fassen, wenn CEOs attraktivere Verbesserungsstrategien wie Akquisitionen und neue Technologien wie künstliche Intelligenz abwägen – auch wenn sie sich nicht gegenseitig ausschließen. Sie sagen: „Das scheint wirklich harte Arbeit zu sein, und übrigens fragen mich die Investoren nicht nach der Mitarbeiterfluktuation“, sagt sie. Ton sieht auch anhaltende Vorurteile einiger Führungskräfte gegenüber Kundendienstmitarbeitern und zitiert einen Fortune-50-CEO, der ihr sagte: Wir bieten Menschen mit diesen Fähigkeiten ausreichend hohe Löhne.

Aber da die amerikanische Wirtschaft zunehmend polarisiert wird, sagt Ton, ist es wichtig, dass wir den Wert der Einzelhandels- und Dienstleistungsmitarbeiter überdenken – und sie nicht als Kostenfaktor, sondern als Ressource sehen, die unsere Wirtschaft antreibt. Wir wollen zeigen, dass diese Jobs Sinn und Würde haben können, sagt sie. Gute Jobs anzubieten ist eine Entscheidung, die jeder treffen kann.

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