Elefanten das Tanzen beibringen

Ein kurzer Vergleich der Listen der 100 größten amerikanischen Unternehmen in den Jahren 1900, 1950, 1980 und heute zeigt, dass alle paar Jahrzehnte viele der größten Unternehmen sterben und durch Neuankömmlinge ersetzt werden. Das Tempo des Wandels und der Bedarf an schnellen Innovationen waren noch nie so groß. Heute haben die CEOs der 1.000 größten Unternehmen der Welt nur wenige Werkzeuge (und wenig Zeit), um ihre Organisationen innovativer zu machen. Sie liegen nachts wach und machen sich Sorgen, dass jeden Tag ein schnellerer, innovativerer und kostengünstigerer Wettbewerber auf den Markt kommen könnte, der begierig darauf ist, ihren Cash Cows und Star-Performern große Bissen abzunehmen.

Angesichts des zunehmenden globalen Wettbewerbs erkennen immer mehr große Unternehmen den Wert von Corporate Venturing. Obwohl es eine Vielzahl von Ansätzen gibt, zielt Corporate Venturing im Allgemeinen darauf ab, großen, reifen Unternehmen etwas von der Agilität ihrer kleineren Konkurrenten zu geben. Solche Ventures dienen sowohl der Verbesserung der Position eines Unternehmens in seinen bestehenden Märkten als auch der Erschließung neuer Märkte.

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Corporate Venturing gibt es in drei Hauptformen: Allianzen, interne Venturing-Programme und Corporate Venture Capital. Diese Aktivitäten können eine enorme Quelle für Innovation, neue Geschäftsmöglichkeiten und unternehmerische Energie sein.



Allianzen bieten den Vorteil, dass sie die Vermögenswerte des größeren Unternehmens (Markenstärke, Marktkanäle, Investitionskapital und andere größenbezogene Vorteile) mit den fokussierteren und agileren Eigenschaften des kleineren, jüngeren Partners kombinieren. Aber sie werfen eine wichtige Frage auf: Wird die Kultur des größeren Unternehmens die der jüngeren, unternehmerischen Organisation überwältigen?

Haben Roboter Gefühle?

Intern fokussierte Venture-Programme zielen darauf ab, die vorhandenen Vermögenswerte eines Unternehmens (menschlich, physisch und finanziell) zu nutzen. Obwohl es schwierig ist, in größeren Organisationen ein unternehmerisches Umfeld zu schaffen, können die Vorteile daraus immens sein. Traditionelle Unternehmensstärken sind jedoch nicht immer von Vorteil für das Venture, das für den Erfolg davon abhängt, Menschen zu gewinnen und zu motivieren, deren Taktfrequenz wahrscheinlich ein oder zwei Standardabweichungen schneller ist als die Unternehmensnorm. Die unvermeidlichen Konflikte mit bestehenden Unternehmenskulturen, Kennzahlen und Motivationen müssen bewältigt werden. Exit-Strategien, die für intern fokussierte Ventures typisch sind, umfassen die Gründung einer neuen Division, den Erwerb des Ventures durch eine bestehende Division, die Ausgliederung und die Auflösung des Projekts. Für die Organisation ist es von entscheidender Bedeutung, die Vorteile des Unternehmens zu integrieren, ohne die Mitarbeiter des neuen Unternehmens oder des größeren Unternehmens zu entfremden oder zu ersticken.

Corporate Venture Capital – bei dem ein großes Unternehmen Start-ups finanziert – erfordert Geduld, starke Unterstützung durch Top-Führungskräfte und die Freiheit, sowohl Verluste als auch Gewinne zu erwirtschaften. Das Corporate-Venture-Capital-Team ist auf traditionelle Venture-Capital-Firmen als Co-Investoren angewiesen, sowohl beim Dealflow als auch beim Management. Während das Unternehmensteam sicherlich eine kurzfristige Rendite seiner Investitionen anstrebt, strebt es hauptsächlich strategisches Wachstum an. Intel Capital beispielsweise investiert in Startup-Unternehmen, von denen es hofft, dass sie letztendlich Nachfrage nach Intels aktuellen und zukünftigen Produkten schaffen.

Eine Untersuchung der MIT Sloan School of Management unter der Leitung von Professor Edward Roberts untersuchte Corporate Venturing-Aktivitäten bei 54 US-Unternehmen, darunter 3M, Boeing, Dow, DuPont, Eastman, Hewlett-Packard, Microsoft, Monsanto und Motorola. Roberts stellte fest, dass Corporate Venturing selbst dann, wenn es erfolgreich erscheint, selten allein als Hauptquelle für das Unternehmenswachstum funktioniert. Vielmehr arbeitet der Ansatz des erfolgreichen Unternehmens eng mit anderen Aktivitäten der Geschäftsentwicklung zusammen.

Unabhängig davon, ob Unternehmen ihre Venture-Aktivitäten stärker auf Allianzen, interne Ventures oder externe Venture-Capital-Investitionen ausrichten, erfordert der Erfolg die Nutzung der Unternehmenskultur und die Zusammenarbeit über die traditionellen Unternehmensgrenzen hinweg. Das Corporate Venturing Consortium (CVC) wurde vor zwei Jahren am MIT gegründet, um Best Practices in Unternehmen und Branchen auszutauschen und zu verbessern. Jedes Jahr im Januar wird am MIT ein einwöchiger Kurs angeboten, der auf einem Lehrplan basiert, den CVC-Mitglieder mitgestaltet haben. Die Beobachtung von Charles Darwin zur Evolution der Arten gilt auch für Unternehmen. Es ist nicht die stärkste der Spezies, die überlebt, noch die intelligenteste, sondern diejenige, die am ehesten auf Veränderungen reagiert. Corporate Venturing hilft Unternehmen, ihren Weg zum Überleben zu finden.

was ist das tiefste, was ein U-Boot erreichen kann?

Dieser Artikel erschien ursprünglich im MIT-Technologie-Insider , ein monatlicher Newsletter über MIT-Forschung und kommerzielle Spin-off-Aktivitäten.

Ken Morse ist Geschäftsführer des MIT Entrepreneurship Center und Sekretär des Corporate Venturing Consortium (CVC). Dave Weber ist Direktor des MIT Management of Technology Program. Carter Williams, ein Partner von Boeing Ventures, ist Vorsitzender des CVC.

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