Spalding: Eine Idee mit Schwung

Als Dan Touhey, 29, 1997 Manager für Basketballprodukte der Sportartikelabteilung von Spalding wurde, zweifelte seine Gruppe an den Aussichten, ein wirklich bahnbrechendes Produkt zu entwickeln. Spalding war ein angesehener Markenname, aber die Gleichgültigkeit der Käufer hatte Basketbälle – die Spalding in größeren Stückzahlen verkaufte als jedes andere Unternehmen – in den gefürchteten Status einer Ware getrieben.

Sobald er jedoch ankam, suchte Touhey nach neuen Wegen, um seinen Produkten Begeisterung zu verleihen. Verbraucher können ihre wirklichen Bedürfnisse und Probleme selten in Worte fassen, sagt Touhey, der zuvor bei Bayer als Produktmanager für Alka-Seltzer Plus Erkältungsmedizin gearbeitet hat. Als ein Moderator in einer Fokusgruppe nach Problemen mit Basketbällen fragte, war die Antwort Nummer eins wahrscheinlich Grip. Aber sobald das Gespräch auf Inflation gelenkt war, schossen alle Hände nach oben. Jeder hatte eine Geschichte. Die Manager von Spalding waren sich seit Jahren der Inflationsfrustration bewusst, aber es wurde wenig unternommen, um das Problem anzugehen.

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Diese Geschichte war Teil unserer Ausgabe vom April 2005



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Die Idee, die Spaldings Umgang mit Inflationsproblemen veränderte, entstand 1998 am Thanksgiving Day. Als Touhey zusah, wie sein Vater sich darauf vorbereitete, den Familientruthahn zu schnitzen, brachte ihn das Plastik-Pop-up-Thermometer des Vogels auf die Idee für eine miniaturisierte Pumpe, die würde sich bei Nichtgebrauch im Ball befinden.

Touhey wusste, dass es ein langer Weg war, das Unternehmen dazu zu bringen, in seine Mikropumpen-Idee zu investieren. Es gab eine kulturelle Angst, einen großen Sprung zu machen – sich an einem Projekt mit blauem Himmel zu beteiligen, das kein klar definiertes Endspiel hatte, sagt Touhey. Die Entwicklung eines winzigen mechanischen Geräts schien die Fähigkeiten und Ressourcen der F&E-Mitarbeiter von Spalding bei weitem zu übersteigen, die sich auf routinemäßigere Anpassungen wie das Ändern der Balltextur mit verschiedenen Kieselmustern konzentriert hatten. Außerdem befürchtete Touhey, dass das mittlere Management des Unternehmens zögern würde, eine riskante Investition zu tätigen.

Aber Touhey hatte Glück. Eddie Binder, ein aggressiver neuer Executive Vice President of Marketing, der in seiner ersten Woche im Job war, als Touhey ihm die Idee vorschlug, gab ihr Okay. Binder schlug Touhey vor, eine Vertragsdesignfirma zu finden, um ein schnelles und schmutziges Modell zu entwickeln, das die Verbrauchervorteile des neuen Designs – jetzt Infusion genannt – für die Führungskräfte, Marketingspezialisten und Ingenieure, die sich darum bemühen müssten, greifbarer machen würde .

Dann kam die eigentliche Arbeit. Der Plan war, eine trinkhalmgroße Pumpe in den Ball selbst zu bauen: Stecken Sie einen Fingernagel in einen kleinen Schlitz in einer gummierten Scheibe auf der Oberfläche des Balls, drehen Sie ihn um 90 Grad und die Pumpe springt heraus. Benutzer könnten Luft mit einem Druck von etwa einem Pfund pro Quadratzoll pro Minute hinzufügen. Verglichen mit der Schaffung eines neuen Kieselsteinmusters war das Infusionsprojekt wie eine Raketenwissenschaft. Wörtlich: Eine Ressource, auf die sich Touheys Team verließ, war ein ehemaliger NASA-Ingenieur in Spaldings Golfproduktabteilung, die Marken wie Top-Flite-Golfbälle und Ben Hogan-Schläger kontrollierte. Während Basketbälle jahrzehntelang technisch statisch geblieben waren, waren es die Golfingenieure gewohnt, die neuesten Materialien und computergestützte Design- und Testtechnologien einzusetzen, um ihre Produkte jährlich zu verbessern. Der NASA-Ingenieur verwendete eine im Luft- und Raumfahrtdesign übliche Software, um das am schwierigsten zu lösende Problem des Infusionsprojekts zu lösen: die Gewährleistung eines gleichmäßigen Abpralls, sogar um die Mikropumpe herum.

Die Produktqualität war von größter Bedeutung. Infusion konnte nicht als Spielerei angesehen werden; Wenn es nicht mit den besten Angeboten auf dem Markt mithalten würde, könnte es den wertvollen offiziellen Ball des NBA-Slogans nicht zeigen. Spalding musste auch sicherstellen, dass Gewicht, Balance, Sprungkraft und Haltbarkeit des neuen Produkts denen herkömmlicher Bälle entsprechen. Aber nachdem er fast zwei Jahre damit verbracht hatte, den weltweit ersten Basketball mit beweglichen Teilen zu bauen, erreichte Spalding alle seine Leistungsziele.

Die Kosten für Muster, Werkzeuge, Beratungsgebühren, Materialien, Tests und Reisen zu Herstellern in China, die in das Projekt einflossen, kosteten Spalding am Ende etwa 1 Million US-Dollar, locker das Zwanzigfache dessen, was normalerweise für ein neues Produkt für die Sportartikelabteilung (wie z als Ball mit neuem Material oder Kieselsteinmuster). Aber das war es wert; Spaldings Anteil am Basketballmarkt in Höhe von 140 Millionen US-Dollar in den USA stieg von 32 Prozent kurz vor der Einführung von Infusion im Februar 2001 auf 64 Prozent ein Jahr später. Chris Burston, Einkäufer von Mannschaftssportgeräten für die Superstores im Sports Basement in San Francisco, gibt zu, dass er anfangs sehr misstrauisch war, einen Ball mit einer winzigen Maschine darin zu kaufen. Aber ich glaube nicht, dass wir eine Rücksendung erhalten haben – und wir haben ein äußerst mildes Rückgaberecht. Dies ist einfach ein tolles Produkt für Vater und Sohn, die in den Laden kommen und sofort mit dem Spielen beginnen möchten.

Der dramatische Erfolg von Infusion überzeugte viele Manager davon, dass die Golfseite des Hauses nicht der einzige Ort war, an dem sich Investitionen in Innovation auszahlen könnten. Wir dachten immer, dass unsere NBA-Beziehung und die offizielle Lizenz der wichtigste Faktor für Wachstum sein würden, sagt Touhey, aber wir begannen uns auf das Mantra zu konzentrieren, Technologie und neue Produkte zum Lebenselixier unseres Unternehmens zu machen. Touhey schätzt, dass die Marketingmanager bei Spalding vor Infusion 10 bis 15 Prozent ihrer Zeit der Entwicklung neuer Produkte gewidmet haben. Nach der Infusion verbringt die Marketinggruppe rund 40 Prozent ihrer Zeit mit neuen Produkten, sei es für inkrementelle Verbesserungen oder für ehrgeizigere Innovationen.

Spalding war nicht gerade das erste Unternehmen in der Branche, das sich an die Idee hielt, eine Marke auf der Grundlage von Innovation und Spitzenleistung aufzubauen. Tatsächlich sind Hightech-Materialien in manchen Sportarten die Regel. Kohlefasern, die einst hauptsächlich in exotischen Luft- und Raumfahrtanwendungen zu finden waren, helfen heute Tennisgruppen von Frauen überall dabei, ihre Aufschlaggeschwindigkeiten in den dreistelligen Bereich zu steigern. Aber während andere Unternehmen feststellten, dass Enthusiasten gerne Prämien für eine noch etwas höhere Leistung ihrer Snowboards und Segelboote zahlen würden, wusste Spalding, dass die Produktfunktionalität ganz anders betrachtet werden musste.

Puristen legen großen Wert darauf, dass der Ball weitestgehend unverändert bleiben soll. Aber Veränderungen in anderen Sporttechnologien verändern bereits die Art und Weise, wie Spiele gespielt werden, sagt Touhey. Wir betrachteten das, was wir mit dem Infusion-Programm gemacht hatten, als Modell für die Art von Innovationen, die begrüßt werden würden: diejenigen, die erstens einige der lästigen Aspekte des Sports eliminierten und zweitens die Integrität des Spiels.

Touhey weist darauf hin, dass der Freizeit-Softball ein Gebiet ist, in dem die Amok-Technologie das Spiel gestört hat und seinem Unternehmen die Möglichkeit bietet, die Dinge richtig zu stellen. Die Popularität von Aluminium- und sogar Kohlefaserschlägern hatte den Sport in den letzten Jahren dramatisch verändert und ermöglichte es selbst mäßig erfahrenen Spielern, Homeruns zu schlagen. Die Teams häuften Punkte in der Größenordnung von 30, 40 und manchmal sogar 50 Runs pro Spiel an. Bei all den Marathonspielen auf ihren Feldern war es den Ligamanagern fast unmöglich, ihren nächtlichen Zeitplan einzuhalten. Einige versuchten, komplexe Problemumgehungen einzuführen, wie beispielsweise die Begrenzung der Anzahl der Homeruns, die ein Spieler in einem einzigen Spiel erzielen konnte, aber solche Maßnahmen erwiesen sich als unpopulär.

Spalding experimentierte mit verschiedenen Balldesigns, die dabei helfen könnten, die Schlagkraft auf ein überschaubares Niveau zu bringen. Ron Laliberty, ein Veteran des Infusion-Projekts, stellte Techniken zur Entwicklung von mehrschichtigen Golfbällen vor, die er von den Ingenieuren von Top-Flite gelernt hatte. Er fand heraus, dass eine weiche Mantelschicht aus thermoplastischem Elastomer den Flug schlecht getroffener Bälle einschränken würde. Randspieler würden nicht mehr mit hoch aufragenden Homern belohnt, nur weil sie teure Schläger gekauft haben, aber Spieler, die den Ball direkt trafen, konnten immer noch die Zäune erreichen. Spalding stellte auch fest, dass der Ball, der unter der Marke Dudley vermarktet wird, für Schläger weniger schädlich ist und die meisten stechenden Vibrationen, die durch Fehlschläge verursacht werden, eliminiert.

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Spalding sucht weiterhin nach neuen Erkenntnissen – und das nicht nur, indem er Baller auf dem Spielplatz oder Wochenendkrieger auf dem Diamanten beobachtet. Ein Kollege hat ausgerechnet einen Artikel über Pull-Ups-Windeln geschnitten, in dem es darum ging, wie die Windel fünf Minuten lang unangenehme Nässe auf der Haut des Kleinkindes hält, damit das Kind das Töpfchentraining sucht, sagt Touhey. Es hat uns dazu gebracht, über neue Tangenten nachzudenken. Wie können Berührung und Fühlen Teil des Erlernens guter Techniken zum Werfen eines Balls werden? Vielleicht könnten neue Materialien einen thermischen Handabdruck auf einem Fußball zeigen, damit Sie sehen können, ob Sie mit dem richtigen Griff werfen.

Im Mai 2003 verkauften die Eigentümer von Spalding die Sportartikelsparte an Russell, den Hersteller von Russell Athletic Oberbekleidung und Fahrradschutzausrüstung. Russell hat die Basketball-bezogenen Produktlinien von zwei seiner anderen jüngsten Akquisitionen, den Backboard-Herstellern Huffy Sports und American Athletic, in die Geschäftseinheit Spalding integriert.

Huffy konzentrierte sich früher hauptsächlich auf Kostendämpfung, aber es ist erstaunlich, was passiert, wenn die Ingenieure und Produktentwicklungsmitarbeiter die Möglichkeit erhalten, erstklassige, kategorieverändernde 'Statement-Produkte' zu entwickeln, anstatt zu versuchen, bei bestehenden Angeboten ein paar Dollar zu sparen, sagt Touhey . Egal, ob Sie Spaldings Rolle innerhalb von Russell als „Innovationsmotor“ oder nur als gutes Beispiel betrachten, wir glauben, dass wir die Mentalität verbreiten und Menschen helfen können, schnell auf kategorieverändernde Innovationsideen zu reagieren.

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