Ultimative Sandbox der Software

Gebäude 9 sah nicht glücklich aus. Es war ein weiterer regnerischer Oktobertag auf dem regennassen Microsoft-Campus in Redmond, Washington, und die Stimmung draußen verstärkte nur den Sturm drinnen. Büros wurden aufgeräumt, Schreibtische und Aktenschränke fehlten oder wurden aufgegeben, Gerätekisten stapelten sich in den Fluren. Viele Bewohner des schlanken zweistöckigen Gebäudes hatten sich angesichts eines dreifachen Horrors für das Arbeiten zu Hause entschieden: keine Computer, keine E-Mail, kein Internet.

Umzugstag für Microsoft Research. Das Labor verließ sein Hauptquartier im Zentrum des großen Quads von Soft für Gebäude 31, eine geräumigere dreistöckige Einrichtung am nordöstlichen Ende des Geschehens. Umbrüche sind bei Software-Titanen an der Tagesordnung - aber die Fahrt hat die Forschung selbst für Microsoft-Verhältnisse als wild angesehen.

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Diese Geschichte war Teil unserer Januar-Ausgabe 1999



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Seit seiner Einführung im Jahr 1991 hat dieser Streifzug in die Zukunft alles daran gesetzt, um die besten und klügsten Computerassistenten zu werben. Das Labor ist schnell gewachsen, überrannte seinen Hauptsitz und sprießt Ableger in San Francisco, Cambridge, England, und seit November letzten Jahres auch in Peking. Während ihre Namen in Peoria vielleicht nicht klingeln, tummeln sich jetzt ein Schwarm digitaler Legenden in den mit Teppichen ausgelegten Hallen von Building 31, darunter der Laserdrucker-Erfinder Gary Starkweather, der PC-Pionier Butler Lampson,

Multimedia-Orakel Linda Stone und die Grafik-Gurus James Kajiya und Alvy Ray Smith. Die Digerati von Microsoft sind damit beschäftigt, eine Zukunft mit verblüffenden 3D-Bildern, Maschinen, die sprechen und auf die Ausdrücke einer Person reagieren, und lebensechten Web-Roaming-Agenten zu gestalten. Unter den Konzernen weisen vielleicht nur IBM und Lucent Technologies größere Anstrengungen in der Informatik auf, und das Labor konkurriert mit Programmen an Spitzenuniversitäten wie Carnegie Mellon und MIT.

Nach mehr als sieben Jahren Bestehen des Labors wird es jedoch Zeit für den Aufbau. Während Forscher Code in eine breite Palette von Produkten eingefügt haben, hat das Labor sein erklärtes Ziel, echte Durchbrüche zu erzielen, nicht erreicht. Und ohne wirklich augenöffnende Fortschritte hat Microsoft Research noch immer die Frage beantwortet, die sich viele Beobachter der Computerindustrie beschäftigt: Kann ein Gigant wegen seines Mangels an Innovation angegriffen werden, dessen Eckpfeiler Produkte wie DOS, Windows und Internet Explorer sind? größtenteils aus gekaufter Technologie - einen Weg finden, Innovationen von innen heraus zu entwickeln?

Nur die Paranoiden überleben

Es überrascht nicht, dass die Forschungsmanager von Microsoft mit Ja antworten. Mit dem Ziel, das freie Denken der Wissenschaft mit dem Geschäftsmantra der Versandprodukte auf einzigartige Weise zu verbinden, glauben die Brain Trusts in Redmond, dass sie auf dem richtigen Weg sind, in die Fußstapfen von General Electric, AT&T, IBM und anderen großen Unternehmen zu treten, die ihre Dominanz, um bahnbrechende Forschungslabore aufzubauen. Das kann gut sein. Aber das aufstrebende Unternehmen hat sich noch nicht den vollen Respekt von Branchenbeobachtern und konkurrierenden Organisationen verdient. Es heißt, dass Microsofts wachsende Galaxie von Informatik-Stars noch viel über Innovationen zu lernen hat, bevor sie die Zukunft des Personal Computings in den Mittelpunkt stellen.

Ende letzten Jahres könnte Gebäude 31 als Metapher für Microsofts Forschungsunternehmen gedient haben: mehrdeutig und unvollendet. Das neue Zuhause des Labors hat das gleiche cremefarbene Äußere mit bläulich-grünen Verzierungen wie die meisten Soft-Gebäude. Aber seine zwei parallelen Flügel, die durch einen kastenförmigen Mittelteil verbunden sind, der ein beeindruckendes Atrium beherbergt, verleihen ihm einen mehr High-Tech-Firmenglanz als seine schlichten Gegenstücke. Im Inneren blicken fast alle Büros auf sattes Grün.

Das gesamte Forschungsunternehmen von Microsoft begann mit dem Universalgelehrten Nathan Myhrvold, dem heutigen Chief Technology Officer des Unternehmens. Vier Jahre nach seinem Abschluss an der UCLA im Alter von 19 Jahren erwarb Myhrvold in Princeton einen Doktortitel in mathematischer und theoretischer Physik; Anschließend gewann er ein Stipendium von Stephen Hawking an der Universität Cambridge, wo er Quantenfeldtheorie in der gekrümmten Raumzeit studierte. In jüngerer Zeit hat sich der 39-jährige Myhrvold im Bergsteigen und im Formelsport versucht. Er tritt sogar sporadisch als Küchenassistent im Rovers auf, einem der besten französischen Restaurants in Seattle.

Myhrvold kam 1986 mit dem Vorsitzenden von Microsoft, Bill Gates, zusammen, als Microsoft Dynamical Systems kaufte, ein Berkeley-Softwareunternehmen, das der Mathematiker gegründet hatte. Fünf Jahre später schlug Myhrvold als Leiter der Vorentwicklung vor, ein Forschungslabor zu gründen, um Microsoft dabei zu helfen, seine Zukunft in die Hand zu nehmen. Sein Vision Statement argumentierte, dass der beste Weg, um den kontinuierlichen Zugang zu strategischen Technologien sicherzustellen, darin besteht, es selbst zu tun. Diese Idee appellierte an Gates’ Paranoia. Selbst als sein Unternehmen dominant wurde – was letztendlich zu kartellrechtlichen Untersuchungen führte, die im vergangenen Herbst zum Prozess des Unternehmens vor einem Bundesgericht führten – machte sich der Software-König immer noch Sorgen, dass Garagen-Erfinder sein Geschäft mit einer unvorhergesehenen Innovation töten würden. Im Juli 1991 kündigte Microsoft ein neues Engagement für längerfristige Forschung an.

Der Umzug brachte es kaum in die Riege der großen Industrieforschungsorganisationen wie Bell Labs oder IBM. Dennoch war die Gründung von Microsoft Research eine Premiere für die Softwareindustrie, die sich immer auf die Entwicklung der nächsten Produktgeneration konzentriert hatte. Mit der Einrichtung des Labors signalisierte Microsoft seine Absicht, in Bereichen wie Spracherkennung, futuristische Benutzeroberflächen und hochmoderne 3D-Grafiktechnologien mitzuwirken, die möglicherweise jahrelang keine Früchte tragen.

Das Produkt Regenbogen

das ist eine große, breite Ordnung. aber microsoft hat seine prioritäten klar gesetzt. Eines seiner Hauptziele: Entwicklung von Technologien, die es Menschen ermöglichen, mit Computern in normaler Alltagssprache zu interagieren. An der Spitze der Bemühungen, diesen Heiligen Gral der Computertechnik zu erfassen, steht die Natural Language Processing (NLP)-Gruppe, deren 20 Mitglieder sie zu einer der größten Bemühungen des Labors machen. NLP zielt darauf ab, Computer in die Lage zu versetzen, die Bedeutung von Texteingaben, E-Mails oder in Text umgewandelten Stimmen zu erfassen und dann basierend auf diesem Verständnis Maßnahmen zu ergreifen.

nächste Erde wie Planet

Mitfließen

Die Verarbeitung natürlicher Sprache ist Teil des übergeordneten Ziels von Microsoft, Computer besser wie Menschen zu machen. Maschinen der Zukunft sollen nicht nur auf gesprochene Befehle, sondern auch auf Gestik und Mimik reagieren können. Manager erwarten, dass sie das volle Potenzial ihres interdisziplinären Labors ausschöpfen, indem sie Fortschritte aus einer Vielzahl von Forschungsbereichen zusammenführen. Diese Hoffnung ist im Flow verkörpert.

Die Idee dahinter ist, dass das Computing einen grundlegenden Wandel durchläuft. Nach seinen Anfängen als gigantischer Rechner, der sich dann zu einem Produktivitätstool für das Büro entwickelt hat, so argumentiert Jim Kajiya, wird der Computer heute in erster Linie zu einem Medium für den Informationsfluss. Die Zeichen liegen im Äther: E-Mail, computergesteuerte Videokonferenzen, Surfen im Internet – diese Dinge gehen über die Dokumentenvorbereitung hinaus, um Kommunikation und das Lernen über die Welt.

Bei Microsoft Research konvergieren zwei Bereiche – Vision und Grafik – schnell, um das Konzept des Flusses zu adressieren. Die Grundidee hinter dem Vision-Teil der Herausforderung besteht darin, Computern die Möglichkeit zu geben, Informationen aus visuellen Hinweisen wie gespeicherten Bildern oder Live-Kamera-Feeds zu interpretieren und zu extrahieren. Ungefähr die Hälfte der 14-köpfigen Vision-Gruppe von Microsoft arbeitet hauptsächlich daran, aus nur wenigen Bildern der Umgebung, die aus verschiedenen Blickwinkeln aufgenommen wurden, neue Ansichten einer bestimmten Szene zu konstruieren. Die andere Hälfte konzentriert sich auf visionsbasierte Benutzeroberflächen. Dies beinhaltet Probleme wie das Suchen nach Gesichtern durch eine auf dem Computer montierte Kamera und die Feststellung, ob sich jemand vor der Maschine befindet, wohin er oder sie schaut – sogar den Gesichtsausdruck.

Grafik ist natürlich stark an Techniken zum Zusammensetzen von 3D-Bildern beteiligt. Der leitende Grafikforscher Brian Guenter beispielsweise baut eine umfangreiche Datenbank mit Gesichtern, Gesichtsmuskelbewegungen und -ausdrücken auf. In Kombination mit Spracherkennung, Verarbeitung natürlicher Sprache und Bildverarbeitungstechnologie hofft er, dass dieses Archiv ihm ermöglichen wird, virtuelle Charaktere zu erstellen, die online über das gesprochene Wort und nicht über Text kommunizieren und deren Lippen und Mimik sich perfekt synchron mit ihren Stimmen bewegen.

Vision- und Grafiktechnologien können wie folgt kombiniert werden: Benutzer wählen ein Gesicht als ihre Online-Persönlichkeit. Dann sitzen sie an ihren Computern und sprechen in ein Mikrofon, während eine Kamera ihre Mimik festhält. Worte, Grimassen und Lächeln wurden alle in Stücke gebrochen, über Telefonleitungen übertragen und in der virtuellen Umgebung so rekonstruiert, dass sie von der Bildschirmfigur auszugehen schienen. Günter glaubt, dass eine solche Technologie sich als Segen für Online-Chat-Sitzungen und Spiele erweisen wird, bei denen die Leute ein gewisses Maß an Anonymität wünschen, aber differenziertere Interaktionen wünschen, als es Klartext bietet.

Das Potenzial geht über den Bereich des Online-Chats und des Spielens hinaus. Kajiya, ein Asiat-Amerikaner, der mit seiner fließenden Mähne und den riesigen Koteletten aus Hammelkoteletts wie ein Meister der Science-Fiction aussieht, spricht auch von Video-Sprachverbindungen, die die Fernkommunikation von Mensch zu Mensch in eine völlig neue Dimension bringen werden. Das System würde Programme verwenden, die Gesten und Augenbewegungen verfolgen und das Bildschirmbild sofort neu zeichnen, sodass die Person am anderen Ende eine andere Darstellung derselben Szene erhält, wobei berücksichtigt wird, wohin ihr Kollege zeigt oder schaut - genau wie sie es tun würden wahres Leben.

Microsoft ist nicht PARC

solche Projekte beeindrucken und bezaubern sogar. Selbst bei der Verfolgung seiner großen Träume kann sich das Labor jedoch nicht den Vergleichen mit dem einen Computerwissenschaftsunternehmen entziehen, das mit einem ähnlichen Blitz begonnen hat: dem Palo Alto Research Center (PARC) von Xerox. Xerox PARC wurde 1970 gegründet und brauchte nur wenige Jahre, um die grafische Benutzeroberfläche, den Laserdrucker und andere Kerntechnologien zu entwickeln, die Personal Computing definieren.

Aber es gibt einen legendären Haken. PARC war vom Hauptsitz von Xerox an der Ostküste isoliert, wo kopiererorientierte Anzüge keine Rechenleistung hatten. Den Computerjockeys selbst fehlte das Gespür dafür, welche Technologien sich tatsächlich verkaufen ließen – und in welcher Form. Sie stellten sich eine vernetzte Maschine im Wert von 20.000 US-Dollar vor, den Xerox Star. Erst als Steve Jobs von Apple ihre Ideen für den Macintosh an sich riss, nahmen die Erfindungen von PARC Fahrt auf.

Ist Microsoft dazu bestimmt, ähnliche Fehler zu machen? Hätte angesichts des riesigen Kundenstamms, der an seine bestehenden Produkte gebunden ist, etwas wirklich Revolutionäres eine Chance, von den Unternehmensgruppen von Microsoft angenommen zu werden? Einige Beobachter sagen nein – zumindest nicht, ohne dass das Unternehmen die Wettbewerbsschwierigkeiten erlebt hat, die andere Labore Anfang der 1990er Jahre erschütterten und Forscher dazu zwangen, Hand in Hand mit Entwicklern, Vermarktern und Kunden zusammenzuarbeiten, um Laborerfindungen in sinnvolle Produkte zu verwandeln. Ich frage mich, ob Sie lernen können, ohne die Feuerprobe zu bestehen, sagt ein Top-Forschungsmanager von IBM und fügt hinzu, dass mein Eindruck im Moment jedenfalls eher wie eine Sandbox zum Spielen ist.

Das Labor hat einen sandkastenartigen Aspekt, fast so, als ob seine Mitglieder immer noch eine große Forschungsanstrengung simulieren, bevor sie herausfinden, wie man es wirklich macht. Die Forschungslabore der Computerindustrie sind bekanntermaßen lässige Sporthemden und blaue Jeans. Aber Microsoft geht noch einen drauf: Shorts und T-Shirts. Rashid ist ein eingefleischter Star Trek-Fan, der ein Bild von sich mit James Scotty Doohan an seiner Bürowand hängt. Mitarbeiter hängen mit Science-Fiction-Autoren wie Neal ( Schnee-Crash ) Stephenson und Greg Bear, die in seinem Buch sogar eine Figur namens Nathan Rashid geschaffen haben Schräg .

Und dann ist da noch Myhrvold, der 1997 angeblich 104 Millionen US-Dollar aus dem Verkauf von Aktienoptionen verdiente und kürzlich in einer Flugzeuganzeige zu sehen war, weil er der 100. Kunde war, der einen Gulfstream V-Jet bestellte. In Barbaren unter der Führung von Bill Gates , beklagen der ehemalige Microsoft-Entwickler Marlin Eller und Co-Autorin Jennifer Edstrom, dass der wortgewandte Visionär Ideen wegwirft, ohne die damit verbundenen Herausforderungen zu verstehen. Sie zitieren insbesondere seine deplazierte Evangelisation für interaktives Fernsehen Anfang der 1990er Jahre, die bei Microsoft und fast überall sonst untergetaucht ist. Mit Myhrvold zu sprechen war ein bisschen wie Dope rauchen, schrieben sie. Es könnte Ihnen Einsichten geben, aber im Licht des Tages machten diese Einsichten oft keinen Sinn.

Maschinen übernehmen Jobs

Ein greifbareres Zeichen für Schwierigkeiten könnte im World Wide Web liegen. Erst im Dezember 1995 rief Gates eine zweite PC-Revolution aus – das Internet. Scharfen Beobachtern zufolge war diese Verspätung ein Symptom für große Probleme in der Art und Weise, wie die Forschung bei Microsoft funktioniert. Sie haben mir bereits ein Problem aufgezeigt, für das wir in den frühen Tagen von PARC kritisiert wurden, sagt John Seely Brown, der Innovationsguru, der heute das Xerox-Labor leitet. Wie ist es denkbar, fragt er sich, dass Gates das Internet erst verstanden hat, als er es tat?

Brown sagt, dass die Beweise von Microsoft in eine beunruhigende Richtung weisen: Nehmen Sie die Hypothese an, dass sie großartige Forscher haben – und die haben sie schon seit einiger Zeit. Diese Forscher, bemerkt Brown, haben die Bedeutung des Internets sicherlich erkannt. Der offensichtliche Mangel an Wachsamkeit von Microsoft deutet darauf hin, dass bahnbrechende Ideen durch Myhrvold und Gates geleitet werden müssen, bevor sie sich in den Reihen verbreiten können. Solche Trichter, sagt er, verlangsamen die Verbreitung von Forschungsideen und schränken Innovationen ein. Seine Ermahnung: Achten Sie auf Trichter.

Das späte Ankommen bei der Internetparty war vielleicht der auffälligste Fehler von Microsoft, aber es ist nicht der einzige. Ein weiteres unheilvolles Warnsignal könnte in Talisman zu sehen sein, einem System zum Rendern hochwertiger PC-Grafiken. Microsoft hat es als neuen Standard angepriesen. Doch Talisman erwies sich bei der Einführung Ende 1997 als Pleite. Ein wichtiger Grund: Die neuartige Technologie erforderte von Softwarefirmen und Herstellern von Grafikchips neue Verfahren. Kajiya, der Chefarchitekt von Talisman und jetzt stellvertretender Direktor des Labors, gibt zu, dass es für den Markt einfach nicht selbstverständlich war, dies zu tun.

Trotz solcher Fehlzündungen sollten Konkurrenten jedoch den Forschungsarm von Microsoft nicht einfach abtun. Während Myhrvold zugab, dem Internet in den frühen 1990er Jahren zu wenig Bedeutung beigemessen zu haben, bestehen Vertreter von Microsoft Research darauf, dass das Unternehmen schnell aufholen konnte, weil die im Labor entwickelten Technologien in unmittelbarer Nähe waren.

Das kann sein, das Erlebnis durch eine rosafarbene Brille zu betrachten. Dennoch ist es schwer, ein großes Unternehmen zu finden, das nicht hinter der Internetkurve stand, wenn auch nicht so weit wie Microsoft. Und kein gutes Labor kann sich zumindest einigen Talisman-ähnlichen Enttäuschungen entziehen: Wenn es keine Flops hat, denkt es nicht groß genug. Außerdem ist sich Microsofts Research Brain Trust sehr bewusst, dass die Verbindung eines Labors mit dem Rest seines Unternehmens und seinen Geschäftszielen viel wichtiger ist als isolierte Erfolge und Misserfolge. Sie behaupten, das Forschungsunternehmen von Microsoft sei gut davor geschützt, ein Software-Elfenbeinturm zu werden.

Tatsächlich hat Microsoft das Labor bewusst auf dem Hauptcampus des Unternehmens eingerichtet und nicht in der Nähe eines akademischen Zentrums la Xerox PARC. Das Ziel: Unternehmensziele in den Köpfen der Forscher hoch halten. Mitarbeiter essen regelmäßig mit Kollegen aus Produktgruppen zu Mittag, und wenn Technologie transferiert wird, schließen sich Forscher oft den Entwicklern in den Geschäftsbereichen an, bis die Produkte fertig sind. Diese engen Verbindungen tragen dazu bei, dass das Labor Probleme angeht, die für die Produktseite wichtig sind – und dass das Produktpersonal weiß, was die Forschung bieten kann, bemerkt Richard Draves, Leiter der Betriebssystemgruppe des Labors. Er sagt, Sie können zum Telefon greifen und einen Freund in fast jeder Gruppe im Unternehmen anrufen, weil Sie in der Vergangenheit mit ihnen zusammengearbeitet haben.

Microsofts Engagement für eine solche Fusion wurde im vergangenen Sommer deutlich, als praktisch die gesamte Sprachforschung – insgesamt 20 Personen – in Gebäude 25 verlagert wurde, um der Sprachproduktgruppe zu helfen, verbesserte Spracherkennungstechnologie in eine Vielzahl von Anwendungen einzuführen. Anführer Xuedong Huang hatte ein Kernteam aufgestellt und arbeitete, noch bevor die Kartons ausgepackt und der Umbau abgeschlossen war.

Enge Interaktionen mit Produktgruppen sind jedoch nur ein Teil des Puzzles. Trotz aller Diskussionen über Trichter nennen die Labormitarbeiter ihre starke Bindung an die Geschäftsleitung von Microsoft als einen weiteren Schlüsselfaktor, um die Forschung auf Kurs zu halten. In den obersten Rängen des Unternehmens sind die Leute im Herzen Technologen – sie lieben Technologie, sagt Daniel Rosen, General Manager der New Technology Group von Microsoft, die Research durch Investitionen in oder den Erwerb von Technologien außerhalb des Unternehmens ergänzt. Tatsächlich haben Myhrvold und andere Mitglieder des mächtigen Exekutivkomitees von Microsoft in Mathematik oder Informatik promoviert. Und dieses Know-how, so Rosen, ebnet den Weg für die Integration der Ergebnisse der Forschung in Produkte und die gesamte Unternehmensstrategie.

Im Gegensatz zu Bell Labs und IBM, wo die Studien von Hardware bis Software, Biologie bis Physik reichen, hat das Labor von Microsoft einen scharfen und engen Fokus. Außerhalb eines vierköpfigen Theoriekontingents konzentrieren sich seine 27 Kerngruppen auf Sprache, Verarbeitung natürlicher Sprache, Grafik und andere Bereiche, die für die Zukunft des Personal Computing von zentraler Bedeutung sind. Das Ergebnis, so glauben Labormanager, ist ein Labor mit blauem Himmel und einer coolen Einstellung zum Schiff. Von den Forschern wird erwartet, dass sie den Stand der Technik vorantreiben, indem sie Veröffentlichungen veröffentlichen und bei technischen Zusammenkünften sprechen. Rashid und Ling zitieren stolz die Tatsache, dass 10 von 50 eingeladenen Vorträgen auf der prestigeträchtigen Siggraph 96-Konferenz von Microsofts Grafik-Gurus gehalten wurden. Aber sie rühmen sich genauso schnell, dass das Labor zu praktisch jedem Produkt des Unternehmens wichtigen Code beigetragen hat. Zu den proprietären Kreationen gehören Komprimierungsalgorithmen, mit denen mehr Daten auf einem Datenträger gespeichert werden können, Spracherkennungstechnologie, ein Inferenzmodul in Office 97, das die Fehlerbehebung erleichtert, einen Videoserver und eine Vielzahl von Entwicklungstools zur Vereinfachung der Programmierung.

Solche Leistungen - scheinbar banal im Gegensatz zur Entdeckung von Naturgesetzen - kennzeichnen eine ganz andere Ausrichtung als der alte Bell LabsIBMXerox PARC-Stil, Erfindungen über die Mauer zu werfen, um Entwicklungsgruppen. Forschungsmanager sagen, ihre produktorientierte Denkweise rühre von der dualen Philosophie her, die das Labor regiert. Im Großen und Ganzen haben Forscher für ihre Fachgebiete den Auftrag, das zu tun, was DOS und Windows für den PC getan haben: Die Standards zu setzen, auf denen alles andere beruht. Aber grundlegende Entwicklungen können Jahre dauern. Zwischenziel ist es, Produkte herauszubringen, die dazu beitragen, die Existenz des Labors zu rechtfertigen. Myhrvold sieht solche Setzlinge als natürliches Ergebnis der ehrgeizigeren Ambitionen des Labors. Wie er in wahrer Guru-Manier sagt: Man bekommt mehr kleine Ideen, wenn man groß denkt, als wenn man klein denkt.

Wolken des Zweifels

es ist eine gute Linie. Aber während all die Pläne, die aufgestellt wurden, um die freidenkenden Forscher des Labors eng an den Unternehmenszielen zu orientieren, durchaus sinnvoll sind, tun sie allein wenig, um die Zweifelswolke zu zerstreuen, die über Microsoft Research schwebt.

Ein Fragezeichen konzentriert sich darauf, wie sich die Kartellklage der Regierung gegen Microsoft auf die Forschungsabteilung des Unternehmens auswirken könnte – insbesondere, wenn Microsoft verlieren sollte. Myhrvolds einziger öffentlicher Kommentar zu diesem Thema, zitiert in der Fachzeitung Computerwelt , tendierte ins Dramatische: Was mich beunruhigt ist, dass wir es unseren Kunden geben können, wenn wir etwas Neues schaffen und innovieren und entdecken? Man könnte meinen, das wäre eine einfache Frage, aber das ist nicht die Welt, in der wir leben.

Eine solche Auslegung des Kartellrechts ist zwar nicht völlig unzulässig, aber historische Präzedenzfälle deuten auf ein weniger schlimmes Ergebnis hin. Ähnliche Kartellverfahren bei DuPont, General Electric, AT&T, IBM und Xerox – von denen die meisten Unternehmen gezwungen haben, ihre Geschäftspraktiken zu ändern – haben Forschungsorganisationen nicht eingeschränkt, sagt David Hounshell, Professor für Technologie und sozialen Wandel bei Carnegie Mellon. Tatsächlich, so Hounshell, ist es viel wahrscheinlicher, dass der Kartelldruck Zunahme die Rolle der Forschung. Dies liegt daran, dass externe Akquisitionen und Lizenzverträge in der Regel einer zunehmenden Prüfung unterzogen werden, was es für Unternehmen wünschenswerter macht, von innen heraus zu innovieren.

Ich fühle mich wie ein Roboter

DuPont zum Beispiel musste zwischen 1944 und 1963 acht bundesstaatliche Kartellverfahren über sich ergehen lassen. Aber, so Hounshell, habe es in dieser Zeit seine Forschungsprogramme dramatisch ausgeweitet. Ihre Führungskräfte sahen in der Forschung, insbesondere in der Grundlagenforschung, den einzigen Weg, der unter kartellrechtlichem Druck stand. Ich würde vermuten, dass Führungskräfte bei Microsoft wahrscheinlich ähnlich denken. Erleben Sie die Entscheidung von Microsoft im vergangenen Herbst, ein Labor in China zu eröffnen und das Mandat, bis 2000 600 Forschungsmitarbeiter zu erreichen.

Das andere große Geheimnis dreht sich um das Labor selbst. Der aufstrebende Forschungszweig von Microsoft hat eindeutig viel zu bieten. Da die Universitäten und staatlichen Labore, die für viele grundlegende Fortschritte im Computerbereich verantwortlich sind, zum einen die Forschung zurückschrauben, füllt sie eine lebenswichtige Lücke. Außerdem bestreitet niemand die Fähigkeit der Menschen in Gebäude 31, wirklich innovative Arbeit zu leisten. Nathan [Myhrvold] ist ein sehr einfallsreicher Typ, und er und Rashid stellen unglaublich gute Leute ein, sagt Brown von Xerox PARC. Für mich steht außer Frage, dass sie einen erstklassigen Forschungsbetrieb aufbauen.

Aber die Menschen allein werden das Labor nicht zu Größe bringen – und die Fehltritte des Labors an der Talisman- und Internet-Front müssen einige rote Fahnen hissen. Obwohl sie sicherlich ein talentiertes Team von Leuten zusammengebracht haben, gibt es nicht viel, was man an Output nennen kann – und Output muss der Maßstab für den Erfolg jeder Forschungsorganisation sein, bemerkt James C. McGroddy, ehemaliger Direktor von IBM Forschung. McGroddy spricht zu diesem Thema mit Autorität; Anfang der 1990er Jahre führte er die IBM-Kampagne an, um die wissenschaftlich angesehene Organisation für die Geschäfte von Big Blue relevanter zu machen.

Am Ende geben McGroddy und andere, die eine härtere Linie verfolgen, dem Soft immer noch eine Chance, seine Forschungsträume zu verwirklichen. Michael D. Garey, Direktor der mathematischen Wissenschaftsforschung bei Lucents Bell Labs, sagt, dass er immer häufiger mit Microsoft um die besten Talente konkurriert. Er fasst die Aussichten des Labors so zusammen: Wenn sie es richtig machen, wenn sie Leute einstellen und eine anständige Anzahl von ihnen Forschung betreiben lassen, die in seriösen Zeitschriften veröffentlicht wird, dann wird die Realität vielleicht eines Tages mit der PR-Geschichte übereinstimmen, und sie werden ihren Platz unter den führenden industriellen Forschungslabors einnehmen.

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