Eine Nische kratzen

Ein großes US-Finanzinstitut namens HugeBank war zu Recht stolz auf die innovativen Online-Dienste, die es seinen Millionen von Kunden anbot. Endlich ist man dazu gekommen, seinen virtuellen Kundenstamm zu analysieren. Die Ergebnisse verblüfften das Management. Rund 90 Prozent der Online-Kunden der Bank loggen sich kaum einmal im Monat ein. Im Gegensatz dazu loggte sich ein obsessiv-zwanghafter 10 Prozent mindestens einmal am Tag ein. Die HugeBank war sowohl verlegen als auch verärgert, dass ihre pathologische Abhängigkeit von Durchschnittswerten dazu geführt hatte, dass sie einen typischen Kunden geschaffen hatte, was das Ausmaß dieser Ungleichheit verbarg.

Aber hier ist der stählerne Kicker: Diese rückständigen 90 Prozent machten knapp 30 Prozent der Einlagen der Bank aus; die drahtgebundenen 10 Prozent machten fast 70 Prozent des Geldes aus. Mit anderen Worten, die mit Abstand wertvollsten Kunden der HugeBank waren diejenigen, die den Online-Service annahmen.

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Diese Geschichte war Teil unserer Ausgabe vom November 2002



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Diese krassen Statistiken haben eine einst breite und aggressive Innovationsagenda mit internetbasierten Strategien ausgelöscht. Die Bank stellte fest, dass Internet-Innovationen für jedes dieser Kundensegmente völlig unterschiedliche Bedeutungen – und Gewinnpotenziale – haben. Die Überzeugung der Bank, dass eine einzige Entwicklungsgruppe für neue Produkte kostengünstige Innovationen für alle Kunden des Unternehmens schaffen könnte, löste eine große interne Debatte aus, die bis heute anhält.

Mit Entschuldigung an Clayton Christensen von der Harvard Business School stellt diese Enthüllung das wahre Dilemma des Innovators dar: Innovation Für wen? Es ist nicht ersichtlich, welches dieser Kundensegmente welche Innovation verdient. Sollte die Bank ihre Technologieinitiativen auf einen besseren Service für ihre schlampigen 90 Prozent oder für ihr opulentes Top-Tentel konzentrieren? Es könnte ein solider Business Case aufgestellt werden, dass die Bank besser dran wäre, das Nötigste zu investieren, um die 90 Prozent zu stützen. Andererseits sollte die Bank am besten darauf achten, wie innovativ sie bei den aktivsten Kunden sein sollte. Sie möchten vielleicht weniger Online-Innovation, nicht mehr. In der Tat wollen sie vielleicht gar keine Innovation an sich, sondern einfach nur einen besseren Service.

Aber innerhalb dieser Top 10 Prozent der aktiven Kunden lauern noch provokantere Fragen: Könnte es eine Untergruppe von 10 Prozent geben, die einen ähnlich überproportionalen Anteil an Online-Nutzung und Bankguthaben ausmacht? Und könnte dieses elitäre 1 Prozent noch wertvoller werden, wenn ihm noch neuere Online-Angebote angeboten würden?

Wirtschaftlich erfolgreiche Innovation erfordert eine wirtschaftlich erfolgreiche Segmentierung. Segmente, die Wachstum generieren, erfordern oft Innovationen, die sich grundlegend von jenen unterscheiden, die gewinnbringenden Segmenten angeboten werden. Pharmaunternehmen managen Innovation auf eine Weise für die Ärzte, die Rezepte ausstellen, und auf die andere für die HMOs, die die Finanzen verwalten.

Es steht außer Frage, dass die Zukunft der Segmentierung und die Zukunft der Innovation zunehmend miteinander verflochten sind, aber strategische Innovation erzeugt ein Portfolio von Fragen zum Wunsch von Innovatoren, die wichtigen Segmente zu bedienen und die nicht relevanten zu ignorieren. Die meisten Innovatoren könnten es sich leisten, weit weniger kreativen Aufwand in die Verbesserung ihrer Innovationen zu investieren, um mehr Einfallsreichtum zu investieren, um wichtige Kundensegmente zu finden. Das ist, was HugeBank jetzt tut. Die angenehme Überraschung? Die Verbesserung der Segmentierung steigert die Innovation. Die Bedürfnisse dieser 90 Prozent werden klarer; die Trends für die entscheidenden 10 Prozent stechen heraus.

Ein höchst faszinierender Aspekt eines digitalen Mediums wie dem Internet ist also, dass es die traditionellen Marketingpraktiken umkrempelt. Normalerweise wenden innovative Unternehmen viel Zeit und Mühe auf das Management auf, um Schlüsselkunden zu identifizieren und strategische Marktsegmente zu definieren. Aber wie die HugeBank-Anekdote zeigt, bietet das Aufkommen internetbasierter Produkt- und Serviceinnovationen den Kunden die Möglichkeit, sich unbewusst zu segmentieren.

Diese Änderung sollte eine Marketing-Revolution für versierte Innovatoren bedeuten. Anstatt ihre Kunden in vordefinierte Marktsegmente zu lenken, können Innovatoren digitale Interaktionen kreativ nutzen, um den Kunden eine kosteneffektive Selbstsegmentierung zu ermöglichen. Mit anderen Worten, anstatt Geld auszugeben, um Kunden zu sortieren, geben Sie Geld aus, damit Kunden es selbst tun können. In den meisten Fällen erweisen sich die Ökonomien und Erkenntnisse, die sich aus der Selbstsegmentierung ergeben, als günstiger als traditionelle Ansätze. HugeBank hat festgestellt, dass es günstiger ist, Dienstleistungen zu modellieren, die darauf basieren, wie Kunden tatsächlich online Bankgeschäfte tätigen, als neue Produkte und Marketingkampagnen zu entwickeln, die versuchen, das Verhalten der Kunden zu ändern.

Tatsache ist, dass die Netzwerkökonomie es Innovatoren ermöglicht, die wichtige Marktsegmentierungsfunktion auszulagern. Das macht gezielte Innovationsinitiativen noch wirtschaftlicher. Die geschäftliche Herausforderung besteht darin, die richtigen Segmente auszuwählen. Sollten Innovatoren dem Geld folgen? Können sie es sich leisten, in die Segmente von morgen zu wenig zu innovieren oder zu investieren?

Was sind Seltenerd-Magnete?

Gewiss, einige Wirtschaftsexperten glauben, dass das ultimative Schicksal der Segmentierung die Personalisierung ist und dass die Technologie die Massenproduktion in die Massenanpassung verwandeln wird. Vielleicht wird es. Aber letztendlich haben Kunden genauso viele Eigenschaften und Vorlieben wie Unterschiede. Marktdifferenzierung entsteht aus den Unterschieden, aber Skaleneffekte entstehen aus den Gemeinsamkeiten. Die Ökonomie der Segmentierung wird die Innovationsökonomie von morgen bestimmen.

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