Die Regeln der Innovation

Vor zwei Jahrzehnten, als ich gerade mein Studium abgeschlossen hatte und in der Automobilindustrie arbeitete, bekam ich meine erste Einführung in die statistische Prozessregelkarte. Wir haben diese aufwendige Technik eingesetzt, um sicherzustellen, dass die in unserem Herstellungsprozess eingesetzten Maschinen nicht außer Kontrolle geraten. Das SPC-Diagramm besteht aus drei parallelen horizontalen Linien und ist seit langem ein wichtiges Werkzeug im Qualitätsmanagement. Die Mittellinie stellt den Zielwert für den kritischen Leistungsparameter eines herzustellenden Produkts dar. Die Linien darüber und darunter repräsentieren die akzeptablen oberen und unteren Kontrollgrenzen. Wenn das Produkt beispielsweise eine Achse wäre, würden die Arbeiter die Dicke jedes von ihnen hergestellten Stücks in das Diagramm einzeichnen. Als ich fragte, warum es normalerweise eine Streuung von Punkten um das Ziel gebe, nannten meine Manager die Zufälligkeit, die allen Prozessen innewohnt.

Die Qualitätsbewegung der 1980er und 90er Jahre hat uns in der Folge gelehrt, dass es keinen Zufall in Prozessen gibt. Jede Abweichung des Istwertes vom Soll hat eine Ursache. Es scheint zufällig zu sein, wenn wir die Ursache nicht kennen. Das Quality Movement entwickelte Methoden zur Identifizierung dieser zusätzlichen Faktoren – und wir stellten fest, dass das Ergebnis perfekt vorhersehbar wäre, wenn wir sie alle kontrollieren oder berücksichtigen könnten, und es wäre nicht erforderlich, Produkte bei der Herstellung zu überprüfen.

Der Stand der Innovation

Diese Geschichte war Teil unserer Ausgabe vom Juni 2002



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Das Innovationsmanagement ist heute dort, wo die Qualitätsbewegung vor 20 Jahren stand, da viele glauben, dass die Ergebnisse von Innovationsbemühungen unvorhersehbar sind. Die Daseinsberechtigung der Venture-Capital-Branche ist der Glaube an die Unvorhersehbarkeit neuer Unternehmen. Einige Unternehmungen werden erfolgreich sein; die meisten nicht, sagen die VCs. Sie platzieren daher ein Portfolio von Wetten und erzielen Prämienpreise für ihr Kapital, um die hohe Rendite zu erzielen, die erforderlich ist, um das Risiko auszugleichen, das die Unvorhersehbarkeit mit sich bringt. Ich glaube jedoch, dass Innovation ist nicht zufällig. Jedes unerwünschte Ergebnis hat eine Ursache. Diese Ergebnisse erscheinen willkürlich sein, wenn wir nicht alle Faktoren verstehen, die eine erfolgreiche Innovation beeinflussen. Wenn wir diese Variablen verstehen und verwalten könnten, wäre Innovation bei weitem nicht so riskant, wie es scheint.

Die gute Nachricht ist, dass in den letzten Jahren erhebliche Fortschritte bei der Identifizierung wichtiger Variablen erzielt wurden, die die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationen beeinflussen. Ich habe diese Variablen in vier Gruppen eingeteilt: (1) Verwurzelung in Störungen, (2) der notwendige Spielraum für den Erfolg, (3) Nutzung der richtigen Fähigkeiten und (4) Störung der Wettbewerber, nicht der Kunden.

Natürlich ist der Aufbau erfolgreicher Unternehmen ein so komplizierter Prozess, der subtile Abhängigkeiten zwischen so vielen Variablen in dynamischen Systemen beinhaltet, dass wir ihn wahrscheinlich nie perfekt vorhersagbar machen werden. Aber je mehr wir diese Variablen beherrschen, desto mehr werden wir in der Lage sein, neue Unternehmen, Produkte, Prozesse und Dienstleistungen zu schaffen, die das erreichen, was wir uns erhoffen.

Wurzeln schlagen in der Störung

Die überraschende Schlussfolgerung aus der Recherche, die zu meinem Schreiben führte Das Dilemma des Innovators war, dass viele erfolgreiche Unternehmen nicht wegen ihrer schlechten Führung, sondern gerade weil sie es sind, von der Prominenz stolpern gut gemacht . Sie hören auf die Bedürfnisse ihrer besten Kunden und erfüllen sie, und sie konzentrieren ihre Investitionen auf die größten und profitabelsten Ebenen ihrer Märkte. Die Beherrschung dieser Paradigmen guten Managements verschafft etablierten Unternehmen als Gruppe eine außergewöhnliche Erfolgsbilanz in der Produktion stützend Innovationen, die bessere Produkte in etablierte Märkte bringen. Es spielt keine Rolle, ob die Innovation inkrementell einfach oder radikal schwierig ist, solange sie es guten Unternehmen ermöglicht, bessere Produkte herzustellen, die sie in Märkten mit attraktiver Größe zu höheren Margen an ihre besten Kunden verkaufen können. Die Unternehmen, die ihre Branche bei früheren Technologien angeführt hatten, waren buchstäblich führend in ihrer Branche bei der Einführung neuer nachhaltiger Technologien 100 Prozent der Fälle, die wir untersucht haben.

Im Gegensatz dazu wurden die führenden Unternehmen fast immer gestürzt, wenn störend Technologien entstanden – Produkte oder Dienstleistungen, die nicht so gut waren wie die bereits in etablierten Märkten verwendeten. Disruptive Innovationen sind anfangs nicht gut genug, um in Mainstream-Märkten verkauft oder erfolgreich eingesetzt zu werden. Aber sie haben andere Attribute - meistens Einfachheit, Bequemlichkeit und niedrige Kosten -, die eine neue, kleine und zunächst unattraktive (für etablierte Unternehmen) Kundengruppe ansprechen, die sie in neuen oder Low-End-Anwendungen verwenden.

Die Chancen, dass ein neues Unternehmen erfolgreich werden könnte, wenn sein Einstiegspfad a stützend Strategie – der Versuch, ein besseres Produkt als die etablierten Anbieter herzustellen und es an dieselben Kunden zu verkaufen – lag in unserer Studie bei etwa sechs Prozent. Die Erfolgschancen für Unternehmen, die mit einer disruptiven Strategie eingestiegen sind, lagen bei 33 Prozent. Der Unterschied ergibt sich aus der Motivation und Position der führenden Unternehmen. Sie haben weitaus mehr Ressourcen, um Chancen zu nutzen, als dies die Marktteilnehmer tun. Wenn Newcomer Kunden und Märkte angreifen, die für die Leader attraktiv sind, werden sie von den Leadern überwältigt.

Alle Unternehmen sind insofern mit asymmetrischen Motivationen belastet, als sie sich in Richtung Märkte bewegen müssen, die höhere Gewinnspannen und das substanziellste und unmittelbarste Wachstum versprechen, und können sich nicht nach unten zu kleineren Chancen und Gewinnspannen bewegen. Wenn neue Marktteilnehmer in Märkten Fuß fassen, die für Marktführer unattraktiv sind, sind sie sicherer – und das hat nichts damit zu tun, wie viel Geld oder proprietäre Technologie sie besitzen. Sie sind sicher, weil die etablierten Unternehmen motiviert sind, genau die Märkte zu ignorieren oder sogar auszusteigen, zu deren Eintritt die Neueinsteiger motiviert sind. In Disruption Wurzeln zu schlagen, ist daher die erste Bedingung, die Innovatoren erfüllen müssen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, erfolgreich ein neues Wachstumsgeschäft aufzubauen. Wenn sie dies nicht können oder nicht tun, sind ihre Erfolgschancen viel geringer.

Es gibt zwei Tests, um zu beurteilen, ob ein Markt gestört werden kann. Mindestens eines dieser Kriterien muss erfüllt sein, damit ein Emporkömmling disruptiv erfolgreich ist. Wenn ein neues Wachstumsunternehmen beides erfüllen kann, stehen die Chancen noch besser.

1. Ermöglicht die Innovation weniger qualifizierten oder vermögenden Kunden, Dinge selbst zu tun, die bisher nur vermögende oder qualifizierte Vermittler tun konnten?

Wenn eine Innovation diese Bedingung erfüllt, auch wenn sie nicht alles kann, was bestehende Angebote können, sind potenzielle Kunden, die vom Markt ausgeschlossen sind, eher erfreut. Viele Leute liebten zum Beispiel die ersten PCs, egal wie umständlich der Bootvorgang war und wie begrenzt die Software war, die die Maschinen ausführen konnten, denn die Alternative, mit der sie den PC verglichen, war nicht der Minicomputer – es war überhaupt kein Computer. Das Füllen einer solchen Lücke reduziert die Kapitalbindung und die technologischen Errungenschaften, die für die Rentabilität einer Innovation erforderlich sind, und schafft neue Wachstumsmärkte. Ich nenne den Prozess, diese Möglichkeiten zu finden und zu pflegen kreative Kreation . Nachdem eine Technologie in neuen Märkten Fuß gefasst hat und neues Wachstum geschaffen wurde, können Störungen in den etablierten Markt eindringen und seine führenden Unternehmen zerstören.

Selbst wenn es Innovatoren gelingt, disruptive Technologien in eine bestehende Marktanwendung zu stopfen, gewinnen in der Regel die etablierten Anbieter. Digitalfotografie, Online-Banking für Verbraucher und Hybrid-Elektrofahrzeuge sind Beispiele für potenziell disruptive Technologien, die so nachhaltig eingesetzt wurden. Milliarden wurden für diese Innovationen ausgegeben, um bereits akzeptable und übliche Technologien zu schlagen; es ergab sich nur ein geringes Nettowachstum, da der Verkauf der neuen Produkte den Verkauf der alten ausschlachte; und die Branchenführer hielten an ihrer Herrschaft fest.

2. Richtet sich die Innovation an Kunden am unteren Ende eines Marktes, die nicht alle Funktionen aktueller Produkte benötigen? Und ermöglicht das Geschäftsmodell dem disruptiven Innovator, attraktive Renditen zu Discountpreisen zu erzielen, die für die etablierten Anbieter unattraktiv sind?

Wal-Mart, Dell Computer und Nucor sind Beispiele für disruptive Unternehmen, die mit Geschäftsmodellen, die es ihnen ermöglichten, Geld zu Discountpreisen zu verdienen, die unteren Enden ihrer Märkte angegriffen haben. Wal-Mart verkaufte zunächst Markenprodukte zu Preisen, die 20 Prozent unter den Kaufhauspreisen lagen, und erzielte dennoch attraktive Renditen, da das Inventar viel häufiger umgeschlagen wurde. Eine solche disruptive Strategie kann neue Wachstumsunternehmen schaffen, schafft jedoch keine neuen Märkte oder Verbraucherklassen. Es hat eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit, da sich die ausgewiesenen Gewinnmargen etablierter Unternehmen in der Regel verbessern, wenn sie aus Low-End-Produkten mit niedrigen Margen aussteigen und stattdessen margenstarke Produkte hinzufügen, die in anspruchsvolleren Marktsegmenten positioniert sind. Indem ein neues Unternehmen das untere Ende des Marktes angreift und dann aufsteigt, greift ein neues Unternehmen Stufe für Stufe die Märkte an, aus denen etablierte Wettbewerber zum Ausstieg motiviert sind.

Wählen Sie den für den Erfolg erforderlichen Umfang

Der zweite Satz von Variablen, der die Erfolgswahrscheinlichkeit eines neuen Unternehmens beeinflusst, bezieht sich auf seinen Integrationsgrad. Hochintegrierte Unternehmen produzieren und verkaufen ihre eigenen proprietären Komponenten und Produkte für eine Vielzahl von Produktlinien oder Geschäftsbereichen. Nicht integrierte Unternehmen lagern möglichst viel an Lieferanten und Partner aus und nutzen modulare, offene Systeme und Komponenten. Welcher Stil wahrscheinlich erfolgreich ist, hängt von den Bedingungen ab, unter denen Unternehmen konkurrieren müssen, wenn eine Disruption auftritt.

In Märkten, in denen die Produktfunktionalität noch nicht ausreicht, müssen Unternehmen im Wettbewerb bestehen, indem sie bessere Produkte herstellen. Dies bedeutet typischerweise, Produkte herzustellen, deren Architektur voneinander abhängig und proprietär ist, da der Wettbewerbsdruck Ingenieure dazu zwingt, die Teile ihrer Systeme immer effizienter zusammenzufügen, um die bestmögliche Leistung aus der verfügbaren Technologie herauszuholen. Die Standardisierung von Schnittstellen (also weniger Gestaltungsfreiheiten) zwingt sie dazu, sich von der Grenze des technisch Möglichen zu entfernen – was bei unzureichender Funktionalität zu Wettbewerbsproblemen führt. Dies hilft zu erklären, warum IBM, General Motors, Apple Computer, RCA, Xerox und AT&T als die am stärksten integrierten Unternehmen in der nicht gut genug Geschichte ihrer Industrien zu dominanten Konkurrenten wurden. Intel und Microsoft (abgesehen von dem angeblichen Innovationsmangel der letzteren) haben auch ihre Teile der Computerindustrie dominiert - im Vergleich zu weniger integrierten Unternehmen wie WordPerfect (jetzt im Besitz von Corel) -, weil ihre Produkte proprietäre, voneinander abhängige . verwendet haben Architekturen, die notwendig sind, um die Grenzen des Möglichen zu überschreiten. Dies hilft uns auch zu verstehen, warum NTT DoCoMo mit seiner integrierten Strategie so viel erfolgreicher bei der Bereitstellung des mobilen Zugangs zum Internet war als nicht integrierte amerikanische und europäische Konkurrenten, die versucht haben, über ausgehandelte Standards miteinander zu kommunizieren.

Wenn die Funktionalität von Produkten jedoch das von Mainstream-Kunden nutzbare Maß überschritten hat, müssen Unternehmen durch Verbesserungen in der Markteinführung, Einfachheit und Bequemlichkeit sowie durch die Möglichkeit, Produkte an die Bedürfnisse der Kunden in immer kleineren Marktnischen anzupassen, konkurrieren. Hier treiben Wettbewerbskräfte das Design von modular Produkte, bei denen die Schnittstellen zwischen Komponenten und Subsystemen klar festgelegt sind. Letztendlich vereinigen sich diese als Industriestandards. Modulare Architekturen helfen Unternehmen, auf individuelle Kundenbedürfnisse einzugehen und neue Produkte schneller einzuführen, indem sie einzelne Subsysteme aufrüsten, ohne alles neu gestalten zu müssen. Unter diesen Bedingungen (und nur unter diesen Bedingungen) können Outsourcing-Titanen wie Dell und Cisco Systems erfolgreich sein, da modulare Architekturen ihnen helfen, schnell, flexibel und reaktionsschnell zu sein.

Nutzen Sie die richtigen Fähigkeiten

Innovationen scheitern, wenn Führungskräfte versuchen, sie in erfolgsunfähigen Organisationen umzusetzen. Manager können die Innovationsgrenzen ihrer Organisationen ganz genau bestimmen, indem sie drei Fragen stellen: (1) Habe ich die Ressourcen, um erfolgreich zu sein? (zwei) Werden die Prozesse meiner Organisation den Erfolg bei dieser neuen Anstrengung erleichtern? (3) Werden die Werte meiner Organisation es den Mitarbeitern ermöglichen, dieser Innovation angesichts ihrer anderen Verantwortlichkeiten Priorität einzuräumen?

Abgesehen von der Technologie sind Manager und Geld die Ressourcen, die den Innovationserfolg antreiben. Führungskräfte von Unternehmen greifen häufig auf Manager zurück, die im Mainstream über eine starke Erfolgsbilanz verfügen, um die Gründung neuer Wachstumsunternehmen zu managen. Solche Entscheidungen können jedoch der Todesstoß sein, denn die Herausforderungen, denen sich Manager in einem disruptiven Unternehmen gegenübersehen – und die Fähigkeiten, die zu ihrer Bewältigung erforderlich sind – unterscheiden sich von denen, die im Kerngeschäft vorherrschen. Viele Innovationen scheitern daran, dass Führungskräfte bei der Planung und Umsetzung nicht wissen, was sie nicht wissen. Das heißt, sie gehen davon aus, dass die gleichen Strategien und Kundenbedürfnisse, die in reifen, stabilen Märkten gelten, auch in disruptiven Unternehmen gelten. Dies ist jedoch nicht der Fall, und Manager verschließen sich mit solchen Annahmen Möglichkeiten, herauszufinden, was Kunden an neuen, disruptiven Produkten wirklich nützlich finden.

Innovatoren müssen zwei häufige Missverständnisse beim Umgang mit der anderen Schlüsselressource Geld vermeiden. Der erste ist, dass tiefe Unternehmenstaschen beim Aufbau neuer Unternehmen von Vorteil sind. Sie sind nicht. Zu viel Geld ermöglicht es denen, die ein neues Unternehmen führen, zu lange einer fehlerhaften Strategie zu folgen. Kaum genug Geld zu haben, zwingt die Manager des Ventures, sich bei der Suche nach Möglichkeiten, an Geld zu kommen, an die Wünsche der tatsächlichen Kunden und nicht an die der Konzernkasse anzupassen – und zwingt sie, schneller eine tragfähige Strategie zu finden.

E-Mails sind komplett privat

Das zweite Missverständnis ist, dass Geduld eine Tugend ist – dass Innovation über längere Zeiträume große Verluste mit sich bringt, bevor sie die enormen Vorteile bahnbrechender Technologien ernten. Innovatoren sollten Seien Sie geduldig in Bezug auf die Größe des neuen Unternehmens, aber ungeduldig auf Gewinne. Der Auftrag, profitabel zu sein, zwingt das Unternehmen, sich auf eine gültige Strategie zu konzentrieren. Aber wenn neue Unternehmen gezwungen sind, schnell groß zu werden, platzieren sie am Ende große Wetten zu einer Zeit, in der die richtige Strategie einfach nicht bekannt ist. Insbesondere tendieren sie dazu, große, offensichtliche, bestehende Märkte ins Visier zu nehmen – und dies verurteilt sie zum Scheitern. Die meisten der heute angedachten Geschäftsmöglichkeiten für den drahtlosen Internetzugang umfassen beispielsweise große Anwendungen wie Aktienhandel und Multiplayer-Spiele, die bereits auf kabelgebundenen Desktop-Computern Einzug gehalten haben. Milliarden werden in neue Wireless-Unternehmen investiert, die sich der Eroberung dieser Märkte verschrieben haben, bevor Innovatoren die Chance haben, herauszufinden, welche Anwendungen Wireless wirklich am besten liefern können.

Ressourcen wie Technologie, Bargeld und technisches Talent sind in der Regel flexibel, da sie für eine Vielzahl von Zwecken verwendet werden können. Prozesse jedoch – das zentrale Element unserer zweiten Frage – sind typischerweise unflexibel. Ihr Zweck ist nicht, sich schnell anzupassen, sondern die gleiche Arbeit immer wieder zuverlässig zu erledigen. Die Tatsache, dass ein Prozess bestimmte Aufgaben erleichtert, bedeutet, dass er für sehr unterschiedliche Aufgaben nicht gut funktioniert. Das Scheitern ist häufig auf den erzwungenen Einsatz von gewohnten, aber unangemessenen Prozessen für Marktforschung, strategische Planung und Budgetierung zurückzuführen.

Sony zum Beispiel war der erfolgreichste Disruptor der Geschichte. Zwischen 1950 und 1980 wurden 12 echte disruptive Technologien eingeführt, die aufregende neue Märkte erschlossen und schließlich Branchenführer entthronten – alles von Radios und Fernsehern bis hin zu Videorekordern und dem Walkman. Zwischen 1980 und 1997 führte das Unternehmen jedoch keine einzige disruptive Innovation ein. Sony hat natürlich weiterhin nachhaltige Innovationen in seinen Produktgeschäften hervorgebracht. Aber auch die neuen Geschäfte, die es mit seinen PlayStation- und Vaio-Notebooks geschaffen hat, waren großartige, aber späte Einstiege in bereits etablierte Märkte.

Was hat Sonys Wandel von einer disruptiven zu einer nachhaltigen Innovationsstrategie angetrieben? Vor 1980 wurden alle Entscheidungen zur Einführung neuer Produkte von Mitbegründer Akio Morita und einem vertrauenswürdigen Team von Mitarbeitern getroffen. Sie haben nie Marktforschung betrieben, weil sie glaubten, dass sie nicht analysiert werden könnten, wenn es keine Märkte gäbe. Ihr Verfahren zur Einschätzung neuer Möglichkeiten beruhte auf persönlicher Intuition. In den 1980er Jahren zog sich Morita aus dem aktiven Management zurück, um sich stärker an der japanischen Politik zu beteiligen. Das Unternehmen begann daraufhin, Marketing- und Produktplanungsexperten einzustellen, die datenintensive, analytische Prozesse der Marktforschung mitbrachten. Diese Prozesse waren sehr gut darin, unerfüllte Kundenbedürfnisse in bestehenden Produktmärkten aufzudecken. Aber die intuitiven Wetten, die erforderlich waren, um disruptive Geschäfte zu starten, wurde unmöglich.

Die Werte eines Unternehmens – der Schwerpunkt von Frage drei – bestimmen die Notwendigkeit, separate Organisationen für neue Unternehmungen auszugliedern. Werte sind noch weniger flexibel als Ressourcen. Alle in einer Organisation – Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter – müssen der Art des Geschäfts, die dem Unternehmen hilft, angesichts seiner bestehenden Kostenstruktur Geld zu verdienen, einen hohen Stellenwert einräumen. Wenn ein neues Unternehmen nicht auf Auftragsgrößen, Preispunkte und Margen abzielt, die attraktiver sind als andere Möglichkeiten auf dem Teller des Unternehmens, erhält es keine vorrangigen Ressourcen; es wird schmachten und letztendlich scheitern.

Es sind auch nicht nur die Werte des innovativen Unternehmens wichtig, denn auch Lieferanten und Händler haben Werte und Sie müssen Chancen, die helfen, höchste Priorität einräumen Ihnen Geld verdienen. Disruptive Innovationen wurzeln deshalb fast ausnahmslos in eigenständigen Wertschöpfungsnetzwerken – mit neuen Vertriebsmitarbeitern, Distributoren und Handelskanälen.

Stören Sie Wettbewerber, nicht Kunden

Der vierte Faktor erfolgreicher Innovation besteht darin, den Bedarf der Kunden zu minimieren, ihr Leben neu zu ordnen. Wenn eine Innovation Kunden dabei unterstützt, Dinge, die sie bereits versuchen, einfacher und bequemer zu machen, hat sie eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit. Wenn es Kunden leichter macht, etwas zu tun, was sie sowieso nicht versucht haben, wird es fehlschlagen. Anders ausgedrückt: Innovatoren sollten versuchen, ihre Konkurrenten zu stören, niemals ihre Kunden.

Der beste Weg, um zu verstehen, was Kunden tatsächlich tun möchten und nicht, was sie vorgeben, zu tun, besteht darin, Uhr Ihnen. In einem Interview mit der Lehrbuchindustrie an Hochschulen sagen die Studenten beispielsweise, dass sie es begrüßen würden, wenn sie sich eingehender mit interessanten Themen befassen würden, die in Lehrbüchern nur angerissen werden. Als Reaktion darauf haben Verlage erhebliche Summen investiert, um umfangreichere Informationen auf CDs und Websites zur Verfügung zu stellen. Aber nur wenige Studenten nutzen diese Innovationen tatsächlich, und es hat sich nur ein geringes Wachstum ergeben. Wieso den? Denn was die meisten Studenten Ja wirklich zu tun versuchen, ist es zu vermeiden, Lehrbücher zu lesen. Sie sagen, sie würden gerne tiefer in ihre Themen eintauchen. Aber was sie wirklich tun wird das Lesen bis zur letzten möglichen Minute aufgeschoben - und dann vollgestopft.

Um es den Schülern einfacher und bequemer zu machen, das zu tun, was sie bereits versuchen, könnte ein Verlag eine Online-Einrichtung namens Cramming erstellen. Wie alle disruptiven Technologien würde sie in einem Low-End-Markt Fuß fassen: den am wenigsten gewissenhaften Studenten. Semester für Semester würde sich Cramming dann als neues Wachstumsgeschäft für die Paukenhilfe verbessern, ohne den Schulbuchverkauf zu beeinträchtigen. Gewissenhafte Schüler würden weiterhin Lehrbücher kaufen. Irgendwann würde das Erlernen des Materials jedoch so viel einfacher und kostengünstiger sein, dass die Schüler Stufe für Stufe keine Texte mehr kaufen würden. Dieser Innovationsweg hat eine viel höhere Erfolgsaussicht als ein direkter Angriff, der digitale Texte gegen konventionelle Lehrbücher ausspielt.

Die beobachteten Erfolgswahrscheinlichkeiten bei Innovationen sind gering. Aber diese Statistiken ergeben sich aus der Summe nachhaltiger und disruptiver Strategien, von denen viele in Organisationen versucht werden, deren Ressourcen, Prozesse und Werte sie erfolgsunfähig machen. Viele Innovatoren ziehen ihre Lehren aus der Beobachtung anderer erfolgreicher Unternehmen unter ganz anderen Umständen und versuchen, mit nur einem oder wenigen Gliedern in einer Kette von voneinander abhängigen Werten erfolgreich zu sein. Und viele scheitern, nachdem sie davon ausgegangen sind, dass das, was Kunden sagen, dass sie tun wollen, das ist, was sie tatsächlich tun möchten möchten tun.

Daher spiegeln die beobachteten Erfolgswahrscheinlichkeiten nicht unbedingt die wahre Erfolgswahrscheinlichkeit wider, wenn die kritischen Variablen im komplexen und dynamischen Innovationsprozess verstanden und effektiv gemanagt werden. Tatsächlich ist der Erfolg möglicherweise nicht so schwer zu erreichen, wie es den Anschein hat.

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