Überarbeitung von Redux

Reengineering ging nie wirklich weg. Es ging nur eine Weile unter die Erde.

Als Michael Hammer und ich 1993 das Konzept des Reengineerings einführten, setzte sich die Idee einer grundlegenden Prozess-Neugestaltung mit überraschendem Eifer durch. Fast jedes Unternehmen behauptete, irgendeine Form des Reengineerings durchzuführen, aber in Wahrheit stellten viele von ihnen nur Personalabbau ein.

Was wir mit Reengineering meinten, war die grundlegende Neugestaltung der Arbeit mit dem Ziel, eine dramatische Verbesserung der Unternehmensleistung zu erreichen. Wir wollten die kostspielige Bürokratie und die Zersplitterung der Arbeit angreifen. Viele Unternehmen haben das Reengineering auf die richtige Art und Weise durchgeführt und die Zykluszeiten für kritische Geschäftsprozesse wie die Entwicklung neuer Produkte, die Auftragsabwicklung und den Kundenservice verkürzt. Aber die Herausforderung bei dieser Arbeit – sie beinhaltet große betriebliche und Verhaltensänderungen – und der Missbrauch der Idee führte dazu, dass einige Unternehmen zurücktraten. Ende der 1990er Jahre behauptete ein Wirtschaftshistoriker sogar, das Zeitalter des Reengineering sei vorbei.



Ich glaube jedoch, dass das Zeitalter des Reengineering gerade erst beginnt. Unternehmen mögen ihre Bemühungen anders nennen, aber die Informationstechnologie ermöglicht Arbeitsweisen, die in den frühen 1990er Jahren nicht ohne weiteres möglich waren. In fast jeder Branche verschafft ein Low-Cost-Produzent keinen signifikanten Vorteil – es sind nur Tischeinsätze. Kunden sind kenntnisreicher, anspruchsvoller und anspruchsvoller. Diese Faktoren erfordern von Unternehmen große Veränderungen.

Ich nenne die nächste Runde des Wandels X-Engineering. Das X bezieht sich auf das Überschreiten von Organisationsgrenzen. Zukünftige Produktivitätsverbesserungen werden aus der Neugestaltung der Prozesse resultieren, die zwischen einem Unternehmen, seinen Kunden, Lieferanten und Partnern und möglicherweise seinen Wettbewerbern ablaufen. Prozesse, die Transaktionen zwischen Organisationen beinhalten, sind mit Redundanzen, Fehlern, Ausfällen und nicht wertschöpfenden Kosten gefüllt. Im Gesundheitswesen beispielsweise geben die Zahler (Versicherer) typischerweise 40 Cent von jedem Dollar für administrative Prozesse aus, die sich aus Beziehungen zu Leistungserbringern (Ärzten und Krankenhäusern) ergeben. Nur 60 Cent fließen in eine echte Pflege.

erde wie planet kepler

Aber X-Engineering wird noch anspruchsvoller sein als Reengineering. Drei Prinzipien werden für den Erfolg wichtig sein: Transparenz, Standardisierung und Harmonisierung.

Damit ein Unternehmen mit seinen Kunden und Lieferanten auf neue Weise zusammenarbeiten kann, müssen alle Parteien offen darüber sein, wie sie arbeiten – einschließlich der Offenlegung, was die Arbeit wirklich kostet. Die meisten Unternehmen arbeiten heute nach dem Prinzip der Undurchsichtigkeit. Die Annahme ist, dass ein Unternehmen etwas zu schützen hat. Tatsächlich sind die meisten Prozesse eines Unternehmens die gleichen wie bei seinen Mitbewerbern. Langfristig kann der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens einfach in seiner Leistungsfähigkeit liegen. Und die Umsetzung in einer vernetzten Welt bedeutet eine tiefere Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten. Das erfordert Transparenz. Unternehmen wie Wal-Mart zum Beispiel fordern von ihren Lieferanten mehr Informationen – einschließlich der Offenlegung von Kosten –, um äußerst effiziente Lieferketten zu schaffen.

Der zweite Enabler von X-Engineering ist die Standardisierung. Ganze Industrien könnten deutlich effizienter werden, wenn sie gemeinsame Prozesse übernehmen würden. Die Finanzdienstleistungsbranche könnte beispielsweise erheblich gestrafft werden, wenn Banken bereit wären, Standardprozessabläufe zu teilen. Im Moment besteht jede große Geschäftsbank darauf, ihr eigenes Hinterzimmer zu unterhalten, oft mit jährlichen Kosten von ein paar Milliarden Dollar – obwohl das Hinterzimmer einer Bank dem anderen sehr ähnlich ist. X-Engineering wird auch eine stärkere Standardisierung der Technologie erfordern. Unternehmen entdecken, dass unterschiedliche Technologien die Kommunikation behindern.

Schließlich müssen Unternehmen verstehen, was echte Prozessharmonisierung bedeutet. Owens and Minor, der größte US-amerikanische Vertreiber von medizinischem Bedarf an Krankenhäusern, hat gelernt, dass es seine Verkaufs- und Auftragsabwicklungsprozesse sowie den Einkaufs- und Materialmanagementprozess seiner Kunden als eine Reihe hochintegrierter Aufgaben betrachten muss. Das Ergebnis: Die Kunden von Owens und Minor sahen niedrigere Kosten und verbesserten Service, während das Unternehmen seine Margen erhöhte. Die Lehre ist klar: Im Geschäft geht es heute nicht darum, Produkte über die Wand zu werfen. Die Mauern müssen fallen.

zoho ein kommerzielles lied

Dieser Artikel erschien ursprünglich im MIT-Technologie-Insider , ein monatlicher Newsletter über MIT-Forschung und kommerzielle Spin-off-Aktivitäten.

verbergen

Tatsächliche Technologien

Kategorie

Unkategorisiert

Technologie

Biotechnologie

Technologierichtlinie

Klimawandel

Mensch Und Technik

Silicon Valley

Computer

Mit News Magazine

Künstliche Intelligenz

Platz

Intelligente Städte

Blockchain

Reportage

Alumni-Profil

Alumni-Verbindung

Mit News Feature

1865

Meine Sicht

77 Mass Avenue

Treffen Sie Den Autor

Profile In Großzügigkeit

Auf Dem Campus Gesehen

Lerne Den Autor Kennen

Alumni-Briefe

Nicht Kategorisiert

77 Massenallee

Rechnen

Tech-Richtlinie

Lernen Sie Den Autor Kennen

Nachrichten

Wahl 2020

Mit Index

Unter Der Kuppel

Feuerwehrschlauch

Unendliche Geschichten

Pandemie-Technologieprojekt

Vom Präsidenten

Titelstory

Fotogallerie

Empfohlen