Die Natur des Unternehmens – 75+ Jahre später

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Warum werden erfolgreiche Unternehmen größer? Warum flacht das Größenwachstum eines erfolgreichen Unternehmens irgendwann ab?

1937 beantwortete der Ökonom (und spätere Nobelpreisträger) Ronald Coase in einem bahnbrechenden Artikel mit dem Titel „The Nature of the Firm“ diese beiden Fragen mit einer Theorie der Transaktionskosten. Coase wies darauf hin, dass jede Art von nicht zum Kerngeschäft gehörender Arbeit außerhalb des Unternehmens den Vorteil hat, die Kapitalinvestitionen und das Fachwissen eines anderen zu nutzen, aber das richtige Produkt oder die richtige Dienstleistung vom richtigen Anbieter zu beziehen – und die Beziehung zu diesem Anbieter und der Arbeit zu verwalten Fluss, der die beiden Unternehmen verbindet – verursacht Transaktionskosten. Wenn diese Transaktionskosten die Vorteile des Outsourcings übersteigen, dann obliegt es dem erfolgreichen Unternehmen, die Funktion ins Haus zu holen. Das erhöht natürlich die Größe des Unternehmens.



Irgendwann beginnen aber auch die Transaktionskosten für die Wahrnehmung einer Funktion im Unternehmen zu steigen. Die größere Größe der Organisation und die bürokratischen Prozesse, die interne Transaktionen regeln, beginnen sich auf die erzielten Vorteile auszuwirken. Schließlich wird ein Gleichgewichtspunkt erreicht, an dem die Kosten für die interne Durchführung der Transaktion ungefähr den Kosten für die externe Durchführung entsprechen, und das Wachstum des Unternehmens, das auf die Internalisierung von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Arbeitslasten zurückzuführen ist, flacht ab.

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  • Die Natur des Unternehmens – 75+ Jahre später

Das ist eine sehr elegante Idee und wirft ein wichtiges Licht auf die Veränderungen in der globalen Geschäftslandschaft in den letzten 50 Jahren. Aber im letzten Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts begannen Entwicklungen in der Informationstechnologie, die Machtbasis dieses Modells zu untergraben. Heutzutage verändern Smartphones und Tablets ganze Bereiche der Konsumwirtschaft, vom Zugang zu Informationen (Google) über die Kommunikation (Facebook und Twitter) bis hin zu Medien und Unterhaltung (YouTube) und Verkehrsmitteln (Uber) und dem Gastgewerbe (Airbnb) bis hin zum Essen (OpenTable und Yelp ), und darüber hinaus. Gleichzeitig werden Big-Data-Analysen und Cloud-Computing, die die Skalierung der Verbraucher-IT ermöglichten, jetzt auch von Unternehmen genutzt, um ihnen zu helfen, ihre Reichweite zu vergrößern und ihre Effizienz und Effektivität zu steigern. Das Endergebnis ist eine IT-Infrastruktur, die sich vor unseren Augen verändert, was wiederum die Art und Weise verändert, wie private und öffentliche Unternehmen ihre Geschäfte in Zukunft führen werden.

Was passiert mit den Transaktionskosten eines Unternehmens, wenn es sowohl die in den 1990er Jahren eingeführten globalen Aufzeichnungssysteme als auch die im laufenden Jahrzehnt etablierten menschenzentrierten Systeme des Engagements eingeführt hat? Es überrascht nicht, dass die Transaktionskosten dramatisch sinken. Wenn die Transaktionskosten sinken, steigt der Wert der Dienstleistungen im Verhältnis zu den Produkten. Denn eines der wichtigsten Verkaufsargumente eines Produkts besteht darin, dass es zukünftige Transaktionskosten nach dem Kauf eliminiert. Software as a Service, Media as a Service, Transportation as a Service, Manufacturing as a Service – das sind die Motoren des Wirtschaftswachstums in einer digitalen Wirtschaft. Ihr Aufstieg zur Prominenz bringt eine Verlagerung zur Konsumökonomie mit sich, einer Welt, in der das Risiko vom Käufer auf den Verkäufer übertragen wurde.

In Anbetracht der Chancen und Herausforderungen der digitalen Disruption sind hier einige wichtige Implikationen für Führungskräfte, die die Zukunft ihrer Unternehmen gestalten wollen:

Kostengünstige operative Exzellenz auf der Grundlage von Supply-Chain-Effizienzen wird so universell, dass sie in einer entwickelten Wirtschaft keine Strategie mehr zur Differenzierung darstellt. Es wird immer noch möglich sein, sich über den Preis zu differenzieren, aber das wird größtenteils auf der Überarbeitung von Vertriebs-, Marketing- und Vertriebsprozessen basieren, die Big Data und Analysen nutzen – Faktoren, die über die Stückliste hinausgehen.

Unternehmen können es sich nicht leisten, an ihren alten nicht digitalen Ansätzen festzuhalten, egal wie erfolgreich sie in der Vergangenheit waren.

Produktinnovationen werden unter diesem neuen System weiterhin belohnt, aber der Zeitraum, in dem die Differenzierung aufrechterhalten werden kann, wird aufgrund einer zunehmend reaktionsschnellen Lieferkette verkürzt. Produkte selbst werden, wo immer dies zum Nutzen der Kunden ist, zu Dienstleistungen umgestaltet, was auch einen erheblichen Einsatz von Big Data und Analytics mit sich bringt.

Digital unterstützter Kundenservice auf der Nachfrageseite ist das neue Schlachtfeld, auf dem Unternehmen versuchen können, sich zu neutralisieren (aufzuholen) oder zu differenzieren (einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen). Mobile Geräte und soziale Kommunikationsnetzwerke sind allgegenwärtig und leistungsfähig geworden. Unternehmen können es sich nicht leisten, an ihren alten nicht-digitalen Ansätzen festzuhalten, egal wie erfolgreich sie in der Vergangenheit waren.

Der Wegfall der Kosten für den Mittelsmann wird die Hauptfinanzierungsquelle sein, um Investitionen in die nächste Generation von digital unterstütztem Kundenservice zurückzuzahlen. Dienstleister, deren primäre Differenzierung darin bestand, Kunden dabei zu helfen, sich durch die Komplexität eines ineffizienten Marktes zu navigieren, werden von digital unterstützten Systemen, die die Komplexität entweder maskieren oder umgehen, ausgeschlossen. Dies ist in der Finanzdienstleistungs- und Technologiebranche bereits üblich, im Einzelhandel, in den Medien und in der Werbung in vollem Gange und im Gesundheitswesen, im Bildungswesen und bei anderen Bürgerdiensten am Horizont.

Das sind keine neuen Ideen. Prognostiker haben vieles davon seit Jahrzehnten vorhergesagt. Das ganze dot.com-Fiasko basierte darauf, große frühe Wetten auf genau diese Trends einzugehen. Aber wie bei allen disruptiven Dingen neigen wir Menschen dazu, die Auswirkungen kurzfristig zu überschätzen und langfristig zu unterschätzen. Jetzt sagen wir nur noch: Langfristig kommt.

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