Lucent wagt sich in die Zukunft

Als der Mathematiker Rajiv Laroia im Sommer 1992 zu Bell Labs kam, glaubte er, seine ideale Nische gefunden zu haben – wenn auch nicht fürs Leben, dann doch für eine angenehme lange Zeit. Ausgestattet mit seiner neuen Promotion und der Leidenschaft, sich zu profilieren, berichtete er an die Forschungsabteilung für mathematische Wissenschaften, wo er eine schöne Gelegenheit fand, mit erstklassigen Mathematikern, Ingenieuren und Statistikern zusammenzuarbeiten. Es gab keine spezifische Charta, erzählt Laroia. Wir hatten gewisse Freiheiten, um alles zu tun, was wir wollten. Um seinen Horizont zu erweitern, vertiefte er sich in die Grundlagen der Kommunikation – drahtlose Kommunikation, Optik, Theorie und mehr. Laroia stellte sich vor, Papiere zu schreiben und zu hochmodernen Systemen beizutragen. Aber er dachte nicht daran, die berühmte Forschungsabteilung von AT&T (jetzt Lucent) zu verlassen – insbesondere nicht, um kein Unternehmen zu gründen. Er war kein Unternehmer.

Was für einen Unterschied ein paar Jahre und das Zeitalter des Internetfiebers machen können. Anfang dieses Jahres hat Laroia das einst Unvorstellbare getan, indem sie bei der Gründung von Flarion Technologies half, die den allgegenwärtigen, drahtlosen Datenzugriff so erschwinglich machen möchten, dass eine vierköpfige kalifornische Familie im Urlaub entlang einer Autobahn in Maine stöbern und gleichzeitig im Internet surfen und die Oakland A ist über das Radio, schaut sich die Simpsons an und schickt E-Mails – alles ohne das Budget zu belasten. Es stellte sich heraus, dass Laroias Streben nach Horizonterweiterung eine neuartige Idee hervorgebracht hatte, wie man solche Wunder vollbringen kann, eine Idee, die so weit außerhalb des herkömmlichen drahtlosen Paradigmas lag, dass sie bei Lucent kein fertiges Zuhause finden konnte. Also überzeugte Laroia sein gesamtes fünfköpfiges Team, mit ihm zu kommen, um Flarion zu gründen. Die Arbeitsplatzsicherheit ging aus dem Fenster. Im Gegenzug für Gerechtigkeit nahmen die Menschen Lohn- und Leistungskürzungen in Kauf. Auf Wiedersehen Bell Labs.

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Diese Geschichte war Teil unserer Ausgabe vom November 2000



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Nur nicht ganz. Laroia und Freunde haben vielleicht ihre Jobs aufgegeben, um sich einer Technologie zu widmen, die, wenn sie sich bewährt, einen Teil des Geschäfts ihres ehemaligen Arbeitgebers an sich reißen könnte – aber alles wurde mit Lucents Segen und Unterstützung getan. Tatsächlich wurde die Einführung von Flarion von Lucents dreijähriger New Ventures Group (NVG) angeführt, einer Abteilung, die gegründet wurde, um Bell Labs-Technologie zu erkunden, die nicht gut in die aktuellen Geschäftsbereiche passt, Forscher bei der Entwicklung von Finanzplänen zu unterstützen und Risikokapital anzuziehen und bringen Sie die Innovationen aus der Tür. Es ist zu erwarten, dass diese Auswanderertechnologien entweder alleine gehen oder genügend kritische Masse erlangen, um innerhalb von Lucent zu gedeihen, wenn sie vom Mutterschiff zurückgekauft werden. Auf diese Weise hofft das Unternehmen, die Achillesferse jedes großen Unternehmens zu stärken: Das Bemühen, aus disruptiven oder Whitespace-Fortschritten Kapital zu schlagen, die den Status Quo zuwiderlaufen – selbst wenn diese neuen Technologien aus der eigenen Forschung stammen. Arun Netravali, Präsident von Bell Labs, erklärt: „Wenn Sie versuchen, dieses Neue in derselben Organisation mit denselben Mitarbeitern zu fördern, die heute ziemlich umfangreiche Unternehmen mit älterer Technologie verwalten, wird es sehr schwierig, für diese neue Sache viel Aufmerksamkeit zu erregen.

Bisher haben die New Ventures-Mitarbeiter von Lucent mindestens 24 weitere Bemühungen gestartet, um etablierte Geschäftsbereiche zu ergänzen oder mit ihnen zu konkurrieren ein konzentrierteres und freundlicheres Umfeld. Drei wurden jetzt an die Muttergesellschaft zurückgebracht, und einer (der Internet-Multicasting-Konzern Talarian) ist an die Börse gegangen, für 2001 sind mehrere weitere Börsengänge geplant – und der Erfolg des Unternehmens gibt den Ton für ähnliche Bemühungen auf der ganzen Welt an. Aber das ist nur die Hälfte. Während Technology Review seine erste Corporate Research & Development Scorecard einführt, die Ausgabentrends in 150 führenden technologieorientierten Unternehmen verfolgt, unterstreicht die bloße Existenz von NVG einen kritischen Punkt: Forschungs- und Entwicklungsausgaben beinhalten weit mehr, als man denkt. Obwohl die Scorecard den aktuellen robusten Zustand der Unternehmensgesundheit – insbesondere bei US-Unternehmen – gut widerspiegelt, ist es nur möglich, über die Zahlen hinaus auf Programme wie New Ventures zu schauen, um die wichtigen Veränderungen zu erkennen, die die industrielle Forschungslandschaft in den letzten Jahren verändert haben Jahre.

Darpa Gehirn-Maschinen-Schnittstelle

Auf Wachstum setzen

In den späten 1980er und frühen 1990er Jahren, als viele Unternehmen schwere Verluste erlitten, kürzten Manager von AT&T (Lucents Vorläufer), IBM, General Motors und anderen technologieintensiven Unternehmen die F&E-Finanzierung, da sie sich bemühten, Ressourcen effizienter zu verwalten. Wie aus der Scorecard von TR und den Regierungsstatistiken hervorgeht, die zeigen, dass die US-Finanzierung für Forschung und Entwicklung seit 1994 stetig gestiegen ist, erreichen die Budgets neue Höchststände. Aber das bedeutet noch lange nicht, dass es in den Labors wie gewohnt weitergeht. Tatsächlich rücken die schnell verschmelzenden Bereiche wie Computer und Kommunikation immer mehr Wettbewerber in den Vordergrund, was der Rationalisierung der F&E-Pipeline eine noch größere Bedeutung beimisst. Um die Zusammenarbeit zu fördern, wegweisende Ideen zu belohnen und vor allem schneller und besser auf den Markt zu kommen, sind zahlreiche neue Programme, Initiativen und branchenübergreifende Kooperationen entstanden.

New-Venture-Gruppen wie die von Lucent veranschaulichen das aktuelle Klima in dem Sinne, dass sie einen Versuch darstellen, über bestehende Produktlinien hinaus in Bereiche zu gehen, in denen die Muttergesellschaft möglicherweise schwach ist. Obwohl der Großteil der F&E-Ressourcen der Unternehmen immer noch für den Schutz bestehender Unternehmen und Produktlinien verwendet wird, suchen Unternehmen zunehmend nach neuen Ideen und Wachstumsquellen. Diese Bemühungen von innen zu fördern, kann jedoch schwierig sein. Die Firmengeschichten sind voll von Geschichten von Ideen, die sich vom Heimatunternehmen entfernt haben, weil sie sich als zu revolutionär erwiesen haben oder zu weit außerhalb der Hauptgeschäftsfelder liegen: Denken Sie an das Palo Alto Research Center (PARC) von Xerox und die Litanei seiner PC-Erfindungen aus den 1970er Jahren - aus den grafische Benutzeroberfläche zur WYSIWYG-Textverarbeitung (What-you-see-is-what-you-get) - das erwies sich als zu viel für die Kopierfirma.

Xerox PARC ist vielleicht das bekannteste, aber jede große Firma hat ihre eigenen Horrorgeschichten. Diese Tatsache hat viele dazu veranlasst, eine Venture-Capital-ähnliche Einheit zu gründen, um vielversprechende Ideen auszugliedern, in der Hoffnung, dass diese Emporkömmlinge außerhalb der Grenzen des Unternehmens freundlicher aufgenommen werden. Tatsächlich führt eine kürzlich durchgeführte Studie des Assistenzprofessors der Harvard Business School, Henry Chesbrough, diese Bemühungen bis in die 1960er Jahre zurück, als ein Viertel der Fortune-500-Unternehmen Venture-Arms betrieben. Fast ausnahmslos scheiterten diese Bemühungen jedoch – aus so unterschiedlichen Gründen wie den Mitteln der Mitarbeiterentschädigung, der Vetternwirtschaft und dem Konkurrenzkampf der Unternehmen um Ressourcen.

Aber das war dann. Was an Lucents Bemühungen anders zu sein scheint, ist die Zeit, die damit verbracht wurde, vergangene Fehler zu untersuchen und Maßnahmen zu ihrer Vermeidung zu ergreifen, während sie gleichzeitig eine ungewöhnliche Bereitschaft aufrechterhielt, ihren Ansatz zu ändern, wenn eine bessere Strategie auftaucht. NVG wurde von etwa 30 Firmen, die ähnliche Unternehmungen in Betracht ziehen, als Benchmark verwendet, darunter IBM, NEC, British Telecom und Motorola. Es war auch Gegenstand einer Studie der Harvard Business School und eines umfassenden Berichts, der vom Corporate Executive Board, einer in Washington, D.C. ansässigen Forschungsorganisation, veröffentlicht wurde. Diese letzte Untersuchung ergab: Nachdem wir 16 Unternehmen untersucht hatten, die versuchten, internes Venturing zu betreiben, hat sich keines so gründlich und effektiv mit allen kritischen Erfolgsfaktoren befasst wie Lucent.

Kreuzfahrt auf den VC Champs Elyses

Diese neuen Bemühungen um neue Unternehmungen gehen auf die Trivestiture Anfang 1996 zurück, bei der die alte AT&T in ihre heutigen Namensgeber NCR und Lucent aufgeteilt wurde. In dem, was NVG-Präsident Tom Uhlman als Wunsch bezeichnet, die Form von AT&T zu durchbrechen, forderte Lucent die Mitarbeiter auf, schneller zu agieren und ihr Unternehmen beim Wachstum zu unterstützen. Vieles von dieser Wendigkeit konnte in den Unternehmensgruppen erreicht werden. Dan Stanzione, Präsident von Bell Labs, war jedoch der Ansicht, dass sein Unternehmen zu wenig genutzt wurde und dass ein Technologieschatz nicht schnell genug – wenn überhaupt – über konventionelle Kanäle auf den Markt kommen konnte.

Stanzziones Herausforderung veranlasste Uhlman, damals Senior Vice President für Strategie, Entwicklung und öffentliche Angelegenheiten von Lucent, die separate Geschäftseinheit vorzuschlagen, die zur New Ventures Group wurde. Im Grunde würde sich das Unternehmen von den Programmen unterscheiden, die viele Unternehmen durchführen, um Fremdfirmen Risikokapital zur Verfügung zu stellen, die nicht nur versprechen, technologische Lücken zu schließen, sondern sogar zu Gewinnen beitragen können. Stattdessen würde sich die NVG auf interne Erfindungen konzentrieren. Die zusätzlichen Einnahmen aus der Ausgliederung der technologischen Beute von Bell Labs machten nur einen Teil des Preises aus. Ebenso wichtig war es, Samen in fruchtbaren Gebieten zu pflanzen, die eines Tages zu wichtigen Wachstumsquellen werden könnten. Ein alternativer Kanal für die Technologieentwicklung würde auch einen unternehmerischen Ton angeben, von dem man hoffte, dass er die F&E-Pipeline von Lucent durchdringen und neue Mitarbeiter und langjährige Mitarbeiter gleichermaßen motivieren würde.

selten in verschiedenen Sprachen

Mitte 1996 stellte Uhlman den ehemaligen BoozAllen & Hamilton-Berater Stephen Socolof ein, um die Initiative New Ventures zu starten. Das Paar verbrachte Monate damit, zu untersuchen, was funktioniert hatte – und was nicht – bei ähnlichen Bemühungen von Xerox, Intel und anderen. Ein grundlegender Grundsatz, den sie aufgegriffen haben, war, dass ihr Venture-Arm konservative Unternehmensstrukturen ablegen und sich eher wie echte Risikokapitalgeber verhalten musste – schnell handeln und Risiken eingehen. Sie fuhren Palo Altos Sand Hill Road, die Champs Elyses des Risikokapitalismus, auf und ab und luden die Erfolgsgeheimnisse von VC aus. Diese Aufklärung führte zu der Notwendigkeit einer Due Diligence – Bewertung des Marktpotenzials einer Idee, des Wettbewerbs usw. Veteran VCs rieten Lucent auch, außerhalb des Unternehmens nach geschäftlichem und sogar technischem Know-how zu suchen, um diese Unternehmen in Betracht zu ziehen und zu starten – und eine Aktienvergütung bereitzustellen, anstatt an herkömmlichen Gehaltsstrukturen festzuhalten. All dies hatte sich in den Bereichen Corporate Ventures als schwierig erwiesen; alle wurden als wesentlich erachtet.

Das erste Spin-off wurde Ende 1996 gegründet: eine Firma namens Veridicom, die einen Fingerabdruckanalysator auf einem Siliziumchip zur Identifizierung und Sicherheit herstellt. Ungefähr ein Jahr später wurde Uhlmans Initiative mit einer Handvoll Unternehmungen zu einer vollständigen Unternehmensgruppe. Trotz aller Vorsichtsmaßnahmen für eine schnelle und gründliche Bewertung gibt Socolof jedoch zu, dass die ersten Gruppenmitglieder von einer Vielzahl von Ideen überwältigt wurden, die alles von Halbleitern über Optik bis hin zum Internet abdecken. Es stellte sich auch heraus, dass Lucent weniger echte Unternehmer mit der Erfahrung in der Leitung von Spin-offs beherbergte, als sich die Planer vorgestellt hatten.

Beide Faktoren führten dazu, dass die NVG ihre Fähigkeiten mit einem Kader von ansässigen Unternehmern verstärkte. Sie arbeiteten hauptsächlich in Kabinen im mondänen, mit Teppich ausgelegten New Ventures-Flügel – ein starker Kontrast zu den angrenzenden, mit Linoleum ausgekleideten Bell Labs – und waren eher junge Business-School-Typen, die auch Erfahrung in ausgewählten technischen Bereichen hatten. Sie konnten nicht nur helfen, Ideen zu bewerten und sie in praktikable Geschäftspläne zu entwickeln, sie waren auch bereit, sich jedem neuen Unternehmen anzuschließen - vielleicht als Chief Executive oder Chief Operating Officer -, um es auf den Weg zu bringen.

Eine weitere Lektion, die Lucent gelernt hat, war, dass es nicht versuchen sollte, seine Unternehmungen allein zu finanzieren. Die ursprüngliche Idee war, das Eigentum an proprietären Ideen zu behalten. Die Gruppe erkannte jedoch bald, dass externe VCs zusätzliche Vorteile mit sich brachten, die den geringeren Anteil von Lucent mehr als wettmachten. Zum einen hatten sie Erfahrung in der Gründung von Startups; Lucent nicht. Sie trugen auch goldene Rolodexes von Kontakten bei sich, die für die Entwicklung von Unternehmen unerlässlich waren – und genossen in vielen Fällen einen so herausragenden Ruf, dass die bloße Aufnahme ihres Namens auf die Investorenliste die Erfolgschancen erhöhte. Socolof sagt, dass es Lucent zunächst schwer fiel, diese ganze Vorstellung zu begreifen, bereit zu sein, ein kleineres Stück vom Kuchen zu nehmen, um einen größeren Erfolg zu erzielen. Aber begreifen Sie es, das Unternehmen hat es getan. Die NVG zählt heute rund 40 VC-Firmen zu ihren Investoren.

Mehr erreichen mit Wireless

Es war diese neue, schneller wirkende NVG, auf die Rajiv Laroia mit seiner Idee zu Flarion stieß. Das Kommunikationsstudium des Mathematikers hatte ihn zu einem radikalen Konzept für den Umgang mit drahtlosen Daten geführt – und im Oktober 1997 gründete er die Forschungsabteilung Digitale Kommunikation, um es weiterzuverfolgen. Laroias Bemühungen gingen über E-Mail- und Musikanwendungen hinaus und kamen dann in Mode, um anspruchsvollere Dienste wie Videokonferenzen und interaktive Spiele einzubeziehen, von denen er glaubte, dass sie mobile Menschen bald in drahtloser Form wünschen würden. Geplante Verbesserungen herkömmlicher drahtloser Systeme - die sogenannte Technologie der dritten Generation, die sich noch in der Entwicklung befindet - könnten solchen Anwendungen möglicherweise gerecht werden ( sehen Überall Internet , TR September/Oktober 2000 ). Aber traditionelle Systeme sind entstanden, um Sprachanrufe abzuwickeln, die andere technische Anforderungen haben als digitale Datenübertragungen. Sprachsysteme können typische Verluste von bis zu 1 Prozent eines bestimmten Gesprächs ohne merkliche Probleme tolerieren, hauptsächlich aufgrund der Redundanz der Sprache. Die Datenübertragung ist viel sensibler: Dieselben kleinen Verluste – sogar hundertmal kleinere Verluste – können einen Deal ruinieren oder ein Spiel beenden. Außerdem, so argumentierte Laroia, war die Konfiguration sprachoptimierter Systeme für die Übertragung hoher Datenmengen ein teures Unterfangen, das für Unternehmen erschwinglich war, aber nicht für die Mainstream-Benutzer, die er bedienen wollte.

Der Weg, dieses Problem zu umgehen, bestand darin, mit einem auf Daten ausgelegten System bei Null anzufangen. (Das Hinzufügen von Sprache wäre relativ einfach, da Sprache nur als eine andere Form von Daten behandelt werden könnte.) Der Schlüssel lag in der Verbesserung einer bekannten Technologie, die im drahtlosen und digitalen Fernsehen und Audio beliebt ist, genannt Orthogonal Frequency Division Multiplexing, die versucht um die Mehrwegeinterferenz zu umgehen, die auftritt, wenn Signale von Bäumen, Gebäuden und dergleichen abprallen. Die große Innovation von Lucent bestand darin, den Blitz hinzuzufügen, ein Begriff, der sich auf die Fähigkeit bezieht, schnell zwischen Frequenzen zu wechseln. Im Wesentlichen stellt das neue System mehrere drahtlose Hochgeschwindigkeitssignale praktisch gleichzeitig über mehrere Frequenzen bereit. Diese Spread-Spectrum-Technik optimiert sowohl die Bandbreite als auch die Interferenz.

Laroias Abteilung bestand zunächst aus ihm und einem Kollegen. Aber bis Mitte 1998 hatte er mehrere zusätzliche Mitglieder eingestellt – und die Dinge begannen sich zu bewegen. Innerhalb eines Jahres war die Gruppe so weit, dass Laroia sich ein kommerzielles System vorstellen konnte, das aus einem Basisstationssender gepaart mit einem einheitlichen Modem-Chipsatz bestand, der in Mobiltelefone, persönliche digitale Assistenten und andere drahtlose Geräte integriert werden konnte. Er sprach mit Unternehmensgruppen über sein Konzept, die sich jedoch direkt auf die Technologie der dritten Generation konzentrierten und nicht über die zusätzlichen Ressourcen verfügten, um eine so radikale Alternative zu entwickeln. Laroia hielt es für viel zu wichtig, um es loszulassen, da es, wenn es anderen überlassen würde, letztendlich einen Kernbereich von Lucents Mobilfunkgeschäft an sich reißen könnte. Dennoch sieht er die Erfolgsaussichten der Idee deutlich größer, wenn sie in einem unternehmerischeren Umfeld weiterverfolgt werden kann.

p- und np-probleme

Das führte ihn zu New Ventures, wo sein Vorschlag in die Hände von J.C. Huang und Lars Johnnson fiel. Huang, mit einem Doktortitel in angewandter Physik, einem MBA und Beratungserfahrung, leitet eine von drei Kerngruppen innerhalb der NVG. Er hatte bei der Gründung von WatchMark mitgewirkt, einer auf Netzwerkmanagement-Software spezialisierten Firma. Der in Deutschland geborene Johnnson war Unternehmer in Residence, der als Chemieingenieur arbeitete, bevor er mit einem Master-Abschluss in Technologiemanagement zu NVG kam.

Die beiden mochten die Idee sofort und verbrachten ein paar Monate damit, Laroia dabei zu helfen, das Konzept zu einem praktikablen Geschäftsplan zu verfeinern. Dann war es an der Zeit, die Risikokapitalgeber zu treffen. Laroia war nie ein großer Pitch-Künstler gewesen, aber mit Johnnson, der sich um das Geschäft kümmerte und dem Mathematiker, der die Technologie anpreiste, begeisterten sie gemeinsam Risikokapitalgeber an beiden Küsten. Im Februar dieses Jahres wurde Flarion mit 12,5 Millionen US-Dollar von Lucent und drei führenden VC-Unternehmen – Charles River Ventures, Bessemer Venture Partners und Pequot Capital – gegründet. Johnnson trat als Director of Business Development ein, und Laroia wurde Chief Technology Officer und nahm seine gesamte Abteilung mit. Bis zum Sommer hatten sie Ray Dolan, den ehemaligen Executive von NextWave und Bell Atlantic Mobile, als CEO eingestellt und sich auf einer geräumigen 2.500 Quadratmeter großen Fläche in einem modernen Büropark in Bedminster, NJ, niedergelassen Labor beschäftigte Flarion bis zu 40 Mitarbeiter und wird bis zum Jahresende auf 100 zusteuern.

Der Fokus liegt zunächst auf der Perfektionierung der Technik. Es ist geplant, dass ein Prototypsystem Ende dieses Jahres fertig sein soll, mit einem kommerziellen Angebot für die zweite Hälfte des Jahres 2001. Flarion-Beamte sagen, dass sie die Kosteneinsparungen ihrer Technologie nicht abschätzen können, da dies von der Netzwerkgröße, dem Verkehrsaufkommen und anderen abhängt Faktoren. Aber sie betonen, dass die Einsparungen für diese kalifornische Familie erheblich sein werden, um erschwinglich im Internet zu surfen. Bei konventionellen Systemen, witzelt Dolan, kann sich meiner Meinung nach niemand sowohl das Auto als auch die Konnektivität leisten.

Selbst wenn man davon ausgeht, dass es drahtlose Daten in den Mainstream bringen kann, erwartet Flarion nicht, den Großteil des drahtlosen Kuchens zu bekommen. Zuerst kommen die großen Carrier in konventionellen Netzen – die Nortels, Ericssons und Lucents. Flarion muss sich auch mit Start-ups wie ArrayComm mit Sitz in San Jose auseinandersetzen, das über ein eigenes dediziertes Datenschema verfügt. Dennoch geht Dolan davon aus, einen großen und immer wichtiger werdenden Teil des drahtlosen Datengeschäfts zu gewinnen. Er stellt sich eine Zukunft für den Datenverkehr vor, die die Entwicklung der Luftfrachtschifffahrt widerspiegelt. Kommerzielle Fluggesellschaften begannen, Fracht zu transportieren, weil sie die Chance auf zusätzliche Einnahmen sahen. Aber als die Luftfrachtnutzung zunahm, entstand eine eigene Branche, um sie zu bedienen; Frachtstarts und -landungen konkurrieren jetzt mit dem kommerziellen Flugverkehr. So wird es mit Daten sein, behauptet Dolan. Daten können in herkömmlichen drahtlosen Netzwerken gestartet worden sein. Er behauptet jedoch: Die Flutwelle der Nachfrage, die die Mobilfunkanbieter treffen wird, erfordert eine Flarion-Lösung.

Zurück in den mit Teppichen ausgelegten Grenzen der NVG hoffen alle, dass Dolan Recht hat. Aber es ist nur einer von vielen Samen, die gesät werden, eine Tatsache, die von Dutzenden von Briefbeschwerern-ähnlichen Deal-Ikonen bezeugt wird, die jeweils an erfolgreiche Finanzierungsrunden erinnern, die einen langen Birkenschrank in Tom Uhlmans weitläufigem Büro abdecken. Bisher haben Uhlmans Leute nach eigenen Angaben fast 250 Projekte im Detail untersucht und etwa 25 Projekte gestartet, obwohl noch nicht alle angekündigt wurden. Nicht jeder war ein Gewinner. Zwei schafften es nicht einmal in die Spin-off-Phase. Eine besonders aufsehenerregende Enttäuschung war Inferno, ein Versuch, ein neues Betriebssystem zu entwickeln, das teilweise vom legendären Unix- und C-Programmiersprachen-Pionier Dennis Ritchie konzipiert wurde. Die Bemühungen konnten ihrem Ruf nicht gerecht werden und wurden schließlich eingestellt – obwohl sie kürzlich unter einer anderen Geschäftsstrategie wiedergeboren wurden und möglicherweise noch einen Weg finden, um zu überleben.

Zweifellos wird es andere geben, die ich, wie Uhlman es ausdrückt, nicht als Misserfolg bezeichnen würde, aber die Erwartungen nicht erfüllt haben. Aber das stört den Kopf von New Ventures im Moment nicht sehr. Tatsächlich hat er eine Rolle gespielt und hilft Lucent dabei, das zu tun, was nur wenige Unternehmen erreichen konnten: Wege für Leute wie Rajiv Laroia zu finden, den Status quo in Frage zu stellen und gleichzeitig das Establishment zu stärken. Diese Aufgabe kann zwar nicht die Stabilität des Arbeitsplatzes von gestern gewährleisten, aber für große Unternehmen und ihre Mitarbeiter kann sie eine andere Art von Sicherheit bieten.

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