Das Gesetz des Ratholes

Die Unternehmensgeschichte kann sehr irreführend sein. Wieso den? Es ist von den Gewinnern geschrieben. Historiker verbringen ihre Karriere damit, die Herstellung der Atombombe zu studieren, aber nicht die Herstellung des atomgetriebenen Flugzeugs (ein spektakulärer Ausfall der Air Force). Forschungsmanager analysieren DuPonts Entwicklung von Nylon, nicht Coca-Colas Entwicklung von New Coke (ein Blindgänger).

Wir müssen den Verlierern mehr Aufmerksamkeit schenken, denn sie können uns helfen zu verstehen, warum Innovatoren scheitern und wann Ingenieure ein Projekt aufgeben sollten. Daran wurde ich kürzlich erinnert, als Boeing, der weltweit führende Flugzeughersteller, die Absage eines geplanten Überschallflugzeugs ankündigte, das 300 Passagiere von Los Angeles nach Tokio in vier Stunden und 20 Minuten befördern sollte.

Cyborg sucht Gemeinschaft

Diese Geschichte war Teil unserer Ausgabe vom Mai 1999



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Das Versuchsflugzeug stieß auf technische Hürden und benötigte vielleicht weitere 20 Jahre Inkubation. Auch künftige Lärm- und Abgasnormen dürfte er nicht erfüllen. Was die Manager von Boeing jedoch wirklich beunruhigte, waren Umfragen, die ergaben, dass weder Passagiere noch Fluggesellschaften einen hohen Aufpreis für das Flugzeug zahlen würden. Boeing befürchtete, am Ende ein bahnbrechendes Flugzeug zu erhalten, das niemand wollte.

Boeing hat zur richtigen Zeit gefaltet. Das Handeln des Unternehmens offenbarte eine Wertschätzung für eines der großen Gesetze der Innovation, das Gesetz des Rattenlochs. Es ist ein einfaches Gesetz: Wissen Sie, wann Sie aufhören müssen.

Realität existiert nicht

Das Rathole-Gesetz ist nicht populär. Wir leben in einer Zeit, in der Berater Managern routinemäßig sagen, sie seien nicht änderungsorientiert genug oder hätten Angst vor Quantensprüngen bei Prozessen und Produkten und einsame Erfinder stehen vor dem umgekehrten Problem: Sie sind mutig bis zur Selbstzerstörung.

Zu wissen, wann man von einem riskanten Projekt weggehen sollte, ist daher genauso wichtig wie zu wissen, wann man den Kurs halten sollte. Hier sind fünf Faustregeln für die Entscheidung, wann Sie gehen sollten:

¦ Verheiraten Sie keine Technologie: Innovatoren verlieben sich auf eigene Gefahr in Technologien. Unternehmen verschwenden oft riesige Summen, um das technische Gespür einer Führungskraft zu befriedigen. Manchmal ist ältere Technik besser, schon weil soziale, politische und wirtschaftliche Faktoren den Erfolg prägen und die Position bestehender Techniken stärken. Dass Menschen auf der ganzen Welt den Überschallknall nicht mögen, hat die Concorde effektiv zum Scheitern gebracht.

¦ Überwachen Sie Ihre Entwickler: In zu vielen Unternehmen werden Forschung und Entwicklung in einer Blackbox gehalten. Manager kennen die Box, die sie brauchen, aber nicht die Boxen in der Blackbox. Um böse Überraschungen zu vermeiden, müssen Manager ein Projekt von oben bis unten überwachen. Bill Gates von Microsoft stellt das Modell hier zur Verfügung. Wenn er den Fortschritt eines Projekts überprüft, trifft er sich mit allen Entwicklerschichten, was ihm die Möglichkeit gibt, Meinungsverschiedenheiten und Haken zu erschnüffeln.

¦ Erstellen Sie Rivalen-Ratlöcher: Zwei Fehler können besser sein als einer. Denken Sie an die Erfahrung von Ashton-Tate, dem führenden Hersteller von Datenbanksoftware Ende der 1980er Jahre. Es brauchte eine neue Version seines Flaggschiffprogramms, aber sein Entwicklungsteam verwarf ein Design nach dem anderen. Als der CEO der Aufgabe ein neues Team zuwies, war es zu spät. Ashton-Tate lag im Sterben, und der Vorstand feuerte den Chef. Hätte er von Anfang an zwei Teams gehabt, hätte er vielleicht kein neues Programm gehabt, aber er hätte den Ernst seiner Lage viel früher erkannt – und das Unternehmen möglicherweise durch heroische Maßnahmen gerettet.

¦ Risiko verteilen: Einige der teuersten Projekte, von neuen Flugzeugtriebwerken bis hin zu Speicherchips, werden von Allianzen und nicht von einzelnen Unternehmen unterstützt. Dies verringert die Belohnungen für den Erfolg – ​​aber auch die Größe des Rattenlochs.

¦ Erwartungen managen: Große Projekte ziehen viel Aufmerksamkeit von Mitarbeitern, Investoren und der technikbegeisterten Öffentlichkeit auf sich. Es ist verlockend, die Raserei mit großen Behauptungen anzuheizen. Diese machen Nachrichten. Aber Führungskräfte managen Erwartungen. Der schwierigste Teil eines durcheinandergebrachten Projekts ist oft der Gesichtsverlust, der mit der Entscheidung einhergeht. Dieser Verlust wird stark reduziert, indem man überhaupt intelligent über das Streben nach Innovation gesprochen hat.

Befolgen Sie diese fünf Regeln, und die Chancen sinken, dass ein Haustierprojekt im Rattenloch verschwindet. Schauen Sie sich Boeing an. Der Airline-Hersteller war sicherlich nicht mit Überschalltechnologie verheiratet. Es streute seine Risiken, indem es im Wesentlichen einen stillen Partner, die US-Regierung, dazu brachte, einen großen Teil der Rechnung zu übernehmen. Es verstand die Kundenbedürfnisse und berücksichtigte die sozialen und politischen Anforderungen, die erforderlich sind, um mit einem Überschallflugzeug erfolgreich zu sein. Schließlich hatten die Top-Manager von Boeing ein realistisches Bild von den technischen Hürden, mit denen sie konfrontiert waren.

Doch selbst Boeing blieb in einigen Bereichen hinter den Erwartungen zurück. Es versäumte es, die Erwartungen gut zu bewältigen, und ließ seine Entscheidung eher wie ein blaues Auge erscheinen, als es sollte. Und es hinterlässt den Eindruck, dass die nächste Generation der Flugtechnik ein Berg ist, den niemand erklimmen kann, der das Wettbewerbsimage des Unternehmens untergräbt und eine potenzielle Hysterie über die Stagnation in der kommerziellen Luftfahrt nährt. Schließlich wählte Boeing eine Zeit des finanziellen Stresses – Entlassungen und Kürzungen bei neuen Jet-Bestellungen –, um das Projekt einzustellen. Obwohl das Unternehmen also das Gesetz des Rattenlochs befolgte, lässt es Zyniker höhnisch, dass es nur auf eine kurzfristige Krise reagiert hat, indem es seine Zukunft über Bord warf. Und das ist die falsche Botschaft.

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