Erfindung ist eine Blume, Innovation ist ein Unkraut

Die Karriere von Bob Metcalfe zeichnet den Weg der Innovation nach. Er begann in der Akademie, als Undergraduate am MIT und als Graduate Student an der Harvard. In seiner Dissertation legte er die theoretischen Grundlagen für eine neuartige Methode zur Leistungssteigerung von Personal Computern: sie zu vernetzen. Bei Xerox PARC hat er aus dieser Theorie etwas namens Ethernet gemacht. Xerox war bei der kommerziellen Nutzung von Ethernet nicht besonders erfolgreich, also beschloss Metcalfe, es selbst zu versuchen und gründete 3Com, um die Arbeit zu erledigen. Nach vielen Inkarnationen bei 3Com kassierte er seine Chips und wurde in seinen Worten ein Technologieexperte, der eine Kolumne für InfoWorld schreibt, einige der besten Konferenzen der Informationswelt organisiert und im Vorstand von Technology Review sitzt. TR hat Metcalfe gebeten, uns zu erzählen, was er gelernt hat, als er den Weg der Innovation vom Labortisch bis in die Vorstandsetage und darüber hinaus verfolgt hat.

Prolog

Der 1999er TR100

Diese Geschichte war Teil unserer Ausgabe vom November 1999



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Warum sollten Sie mir beim Thema Innovation zuhören? Vielleicht solltest du nicht. (Vor allem, wenn Sie sanfte Ermutigung brauchen.)

Es stimmt, ich habe acht Jahre lang in Bostons Hightech-Innovationszone Route 128 gelebt, als es funktionierte. Es stimmt, ich habe 22 Jahre im Silicon Valley gelebt und gediehen. Es stimmt, ich habe Ethernet erfunden, eine Computernetzwerktechnologie, die heute mehr als 100 Millionen Computer mit dem Internet verbindet. Es stimmt, vor 20 Jahren habe ich die 3Com Corporation gegründet, die heute einen Jahresumsatz von mehr als 5 Milliarden US-Dollar erzielt. Und wahr, mein persönliches Vermögen beträgt einen erheblichen Bruchteil eines MilliGates.

Aber High-Tech-Unternehmertum im Stil des Silicon Valley ist sicherlich nicht der einzige Weg zu Innovationen. Es ist nur so, dass ich auf Anhieb an keine anderen mehr denken kann.

Haftungsausschlüsse

Bevor ich ein paar Lektionen teile, die ich aus dem Erfinden und Innovieren gelernt habe, würde ich am besten ein wenig dementieren. Bedenken Sie die Tatsache, dass wir heute Computer haben, die schnell genug sind, um die Flugbahn eines geworfenen Steins in Echtzeit zu berechnen. Wenn Sie die Gleichungen zur Berechnung der Flugbahn des Gesteins zusammenstellen möchten, würden Sie als letztes den Gestein befragen.

Die meisten erfolgreichen Unternehmer, die ich getroffen habe, haben keine Ahnung von den Gründen für ihren Erfolg. Sie wurden wie Steine ​​geworfen. Ich hatte das Glück, ins Silicon Valley geworfen zu werden. Meine Flugbahn war mir damals ein Rätsel und heute nur noch ein bisschen weniger.

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Ein weiterer Haftungsausschluss: Ich bin eine Probe von einem. Meine Erfahrung ist statistisch nicht signifikant. Sie müssen also viele Lektionen von vielen verschiedenen Innovatoren lesen, bevor Sie etwas zusammenstellen können, das standhält. Und auch wenn Sie das getan haben, denken Sie daran, dass ich Ihnen nach 40 Jahren Tennis sagen kann, dass Sie Ihren Schläger frühzeitig zurückholen, Ihre Füße bewegen und in den Ball treten sollten. Aber dann wirst du viel Zeit auf dem Platz verbringen müssen, um zu üben, bevor du alles zusammenfügen und mich schlagen kannst.

Genug Haftungsausschlüsse. Hier sind einige Lektionen, von denen ich glaube, dass ich sie gelernt habe.

1. Verkaufsangelegenheiten

Ich habe ein sechsstöckiges Stadthaus in Boston mit Blick auf das MIT am Charles River. Ich lade oft junge Ingenieure und angehende Unternehmer zum Schmökern ein. Viele von ihnen sagen mir, dass mein Stadthaus wunderschön ist und sie hoffen, etwas wie Ethernet zu erfinden, das ihnen ein solches Haus beschert.

Sie haben das Bild im Kopf, wie ich 1973 auf den Sitzsäcken in einem Konferenzraum im Xerox PARC herumliege. Sie sehen, dass ich diese Idee für ein Computernetzwerk habe und sie als Erfindungsvorschlag bei Xerox einreiche. Dann stellen sie sich vor, wie ich die Füße hochlege und die Tantiemen einfließen lasse, bis ich genug habe, um die Anzahlung für das Stadthaus mit Flussblick aufzubringen.

Mein Bild – das eigentliche Bild – ist anders. Es ist eher das Bild von Innovation als von Erfindung, das Unkraut statt der Blume. Auf meinem Bild ist es tiefster Winter und ich tappe im Dunkeln in einem Ramada Inn in Schenectady, New York. Ein Telefon klingelt mit meinem Weckruf um 6 Uhr morgens, das ist 3 Uhr morgens in Kalifornien, wo ich von letzter Nacht eingeflogen bin. Ich weiß noch nicht, wo ich bin oder woher dieses verdammte Klingeln kommt, aber innerhalb einer Stunde werde ich feindlichen Fremden gegenüberstehen, die sie an mich, meine Firma und ihre seltsamen Produkte verkaufen, von denen sie keine Ahnung haben Sie brauchen.

Wenn ich beharrlich beharre, 10 Jahre lang so verkaufe und es jedes Mal besser und besser mache und ich ein Team bilde, um alles andere jedes Mal besser und besser zu machen, dann bekomme ich das Stadthaus. Nicht wegen eines blumigen Geistesblitzes in irgendeinem akademischen Treibhaus.

Die meisten Ingenieure verstehen nicht, dass Verkaufen wichtig ist. Sie denken, dass Verkäufer in der Nahrungskette des Lebens unter grünem Schleim stehen. Sie verstehen nicht, dass nichts passiert, bis etwas verkauft wird. Ich denke darüber nach, dass es drei Gruppen von Menschen auf der Welt gibt. Es gibt eine Menge Leute, die Ihre Produkte kaufen werden, egal was (denken Sie an Ihre Mutter). Es gibt die Gruppe, die Ihre Produkte nie kaufen wird (denken Sie an Ihre Konkurrenten). Beide sind viel kleiner als die Menge der Leute, die Ihre Produkte kaufen, wenn die Produkte ihnen kompetent verkauft werden. Dieses riesige Mittelfeld ist der Grund, warum der Verkauf so wichtig ist, und es stellt einen der Hauptunterschiede zwischen einer Erfindung, die eine brillante neue Idee hervorbringt, und einer Innovation dar, die diese Inspiration in die Welt trägt.

Verkäufe mögen bei Erfindungen keine Rolle spielen, aber in sehr großem Maße bei Innovationen.

2. In einem Startup wachsen Jobs schneller als Menschen

Beweis, dass Russland Wahlen gehackt hat

1982 verlor ich plötzlich meinen Job als CEO von 3Com und wurde unser Vice President of Sales and Marketing. Nehmen Sie dies als Maß für unsere Verzweiflung. Ich wusste, dass wir Füße auf der Straße brauchten, Leute, die unsere Kunden tatsächlich nach Bestellungen fragen. Ich hatte nicht allzu viele Möglichkeiten – es war zu dieser Zeit kein sehr großes Unternehmen –, also begann ich, die verfügbaren Kandidaten zu durchsuchen.

Dave sah anfangs nicht sehr vielversprechend aus, da er nicht im Verkauf war. (Er war Produktionsingenieur.) Aber er war Single, sein Vater war Verkäufer und er konnte diese Woche umziehen, also wies ich ihm den gesamten Osten der Vereinigten Staaten als sein 3Com-Verkaufsgebiet zu. Dies ist eine der schlechten Entscheidungen der Geschichte mit einem guten Ergebnis.

Da sein Hintergrund nicht im Vertrieb lag, war Dave keine gute Wahl, um in dem riesigen Job, den ich ihm gab, erfolgreich zu sein. Aber er war klug und energisch und er lernte schnell. Schon bald verdoppelten sich die Bestellungen. Das Verkaufsvolumen verbesserte sich so schnell, dass ich Dave vom Leiter des gesamten Ostens der Vereinigten Staaten zum Leiter der nordöstlichen Region beförderte. Wieder war es ihm gelungen, und ich konnte ihn erneut fördern, diesmal indem ich ihm das U-Bahn-Gebiet Washington D.C. schenkte. Nach einer weiteren starken Erfolgsserie stieg Dave wieder die Treppe hinunter, indem er alle Handelsmarkenverkäufe in Washington übernahm.

Wenn man von oben zählte, wie es die Leute in großen Unternehmen tun, wurde Dave jedes Mal zurückgestuft. Von unten nach unten gezählt, war jede Gebietsreduktion in unserem schnell wachsenden Unternehmen eine große Beförderung mit mehr Verantwortung und höherer Vergütung. Dies ist ein Beispiel dafür, wie in kleinen erfolgreichen Startups die Arbeitsplätze schneller wachsen als die Menschen, nicht umgekehrt wie in großen Unternehmen.

3. Nicht anwerben

Lektion #2, dass Jobs schneller wachsen als Menschen in erfolgreichen Startups, impliziert etwas sehr Wichtiges über die Leute, die man in ein solches Startup einbringt.

Stellen Sie zunächst niemanden ein. B-Leute stellen C-Leute ein – sie sammeln Lebensläufe und wählen die Person aus, die sie mit einem Job ehren möchten. Ein Volk rekrutiert ein Volk. Die Leute, die Sie für ein wachsendes Startup brauchen, haben bereits Jobs, die viel größer sind als die, die Sie besetzen müssen. Sie müssen sie rekrutieren, fast anbetteln, um die kleinen Jobs anzunehmen, die Sie anbieten. Diejenigen mit Fantasie werden sehen, dass das Unternehmen das Potenzial hat, so schnell zu wachsen, dass der kleine Job bald viel größer sein wird als die stabile Position, die sie in einem großen Unternehmen innehaben. Vergessen Sie die Vorstellung von Leistung in großen Unternehmen. A-Leute können leicht 10-mal besser sein als B-Leute, manchmal 100-mal oder 1.000. Das Schlimmste, was Sie tun können, ist, einen Job schnell mit einer B- oder C-Person zu besetzen. Das kann für Ihr Unternehmen sehr kostspielig, vielleicht sogar tödlich sein. Warten Sie, bis Sie die A-Person rekrutieren können, die die Zukunft sehen und mit ihr wachsen kann.

4. Menschen haben Reichweiten

Dass die Arbeitsplätze bei Startups so explosiv wachsen, hat noch weitere wichtige Konsequenzen. Berücksichtigen Sie die Reichweiten. Jeder hat einen.

Von 0 bis 1 Million US-Dollar pro Monat leitete ich den Verkauf und brachte die Bestellungen ein, hauptsächlich durch persönlichen Verkauf. Danach wurde der Vertrieb für diesen Ansatz zu technisch. Mike übernahm und trug das Unternehmen von 1 Million Dollar auf 3 Millionen Dollar pro Monat. Nach einer kurzen Pause brachte uns Chuck auf 5 Millionen US-Dollar pro Monat. John übernahm von Chuck, um uns auf 25 Millionen Dollar pro Monat zu bringen. Dann brachte Bob das Unternehmen auf 400 Millionen Dollar pro Monat. In jedem dieser Fälle war unser Vertriebsleiter in seinem Wirkungsbereich erfolgreich. Danach musste eine rücksichtslose Veränderung vorgenommen werden, um das Unternehmen auf das nächste Plateau zu bringen.

Woher wissen Sie, wann es Zeit für eine Veränderung ist? Woran erkennt man, wann die Person, die vor sechs Monaten so gute Arbeit geleistet hat, die Obergrenze ihres Aktionsradius erreicht hat? Das erste Anzeichen ist ein Rückgang der Leistung – Verkäufer verpassen Quoten, Ingenieure verfehlen ihre Zeitpläne. Zunächst sieht es so aus, als ob die Pläne zu ehrgeizig waren; dann sind alle anderen schuld. Irgendwann, es sei denn, die Dinge verbessern sich, manchmal sogar bevor der Beweis schlüssig ist, müssen Änderungen vorgenommen werden. Sie müssen sagen können: Wenn Sie es nicht können, müssen wir nur jemanden finden, der es kann. Wenn Sie zu lange warten, bis die Person erfährt, was sie wissen muss, oder auf einen schlüssigen Beweis für ihre Schuld wartet, können Sie das gesamte Unternehmen zu Fall bringen. Es ist besser, die Klage wegen ungerechtfertigter Entlassung zu riskieren und das Unternehmen zu retten.

5. Hören Sie nicht auf Ihre Kunden

1982 war die 3Com Corporation der einzige Lieferant von Ethernet-Karten für ein Startup namens Sun Microsystems. Diese Karten waren für Multibus-kompatible Computer, und deshalb nannten wir sie intern (wirklich) MEs. Sun und seine Konkurrenten kauften MEs zu immer höheren Preisen und wollten, dass wir eine billigere und schnellere Karte der nächsten Generation herstellen. Unsere Verkäufer waren direkt bei unseren Großkunden: Sie forderten von uns, an dem zu arbeiten, was wir intern ME II nannten (intern natürlich auch ich genannt).

Wir wussten jedoch, dass Sun plante, Ethernet-Verbindungen in ihre Computer zu integrieren, und dass Intel, der Entwickler des Multibus, eine wettbewerbsfähige ME plante. Trotz überwältigender Kundennachfrage haben wir uns entschieden, den ME II nicht zu entwickeln. Einige unserer Verkäufer haben angewidert gekündigt, weil wir unseren Kunden nicht zugehört haben.

Gehirn implantiert Gedankenkontrolle

Sie hatten Recht; wir waren nicht. Stattdessen haben wir die Zeit unserer exzellenten Ingenieure in die Entwicklung einer Ethernet-Karte investiert, die intern IE, extern EtherLink, für den neuen IBM Personal Computer genannt wird. Heute gibt es keine Multibus-Computer mehr, aber 3Com liefert mehr als 20 Millionen EtherLinks pro Jahr aus.

Der Unterricht? Nun, natürlich nehme ich mir eine Lizenz, indem ich sage, dass Sie nicht auf Ihre Kunden hören sollten. Die wahre Lektion ist, dass Sie sehr sorgfältig auswählen müssen, welchen Kunden Sie zuhören möchten. Und selbst dann können Sie ihnen nicht unbedingt das geben, was sie sagen, was sie wollen. Sie müssen Produkte entwickeln, die Ihre Kunden benötigen, bis Sie diese liefern können. Wenn Sie dies nicht tun, werden Sie nach Abschluss des Entwicklungszyklus und Versandbereit das anbieten, was der Kunde letztes Jahr gewünscht hat. Und jeder Verkäufer wird Ihnen sagen, dass es einfacher ist, einem Kunden das zu geben, was er jetzt braucht, als ihm etwas zu verkaufen, von dem Sie behaupten, dass er es letztes Jahr wollte.

6. Plan für den Erfolg

Aber wer erfolgreich nach vorne schaut und sieht, was der Markt will, schafft nur neue Probleme. 1983 zum Beispiel war 3Com genau aus diesem Grund im Tornado: Wir hatten unsere Kunden und Verkäufer ignoriert und richtig erraten, was der Markt wollte – Ethernet für Personal Computer. Im dritten Quartal sind wir in drei Monaten um 85 Prozent gewachsen, was das Unternehmen fast umgebracht hätte. Wir haben viel mehr verkauft, als wir liefern konnten, was unseren Wettbewerbern einen Rückstand an unzufriedenen Kunden hinterließ. Wir hatten nicht genug Leute, um alle unsere Kundensupport-Anrufe zu beantworten. Unsere Produktionsprogramme sind hinter dem Zeitplan zurückgeblieben.

Ich erinnere mich, dass unser CEO Bill sagte, wir würden nie wieder so schnell wachsen. Aber ich wies Bill darauf hin, dass Compaq im Jahr zuvor von null auf das Zehnfache unserer Größe in einem Jahr gestiegen war. Unser Problem war nicht, dass wir in drei Monaten um 85 Prozent gewachsen waren. Wir hatten geplant, nur 15 Prozent zu wachsen. Das heißt, Sie können zu konservativ planen. (Ich möchte noch hinzufügen, dass es besser ist, konservativ zu planen, wenn Sie auf der einen oder anderen Seite irren müssen. Übertreiben Sie es nur nicht.)

7. Seien Sie ein Unternehmer, kein Visionär

1982 nannte mich mein Vorstand einen Visionär, und ich aß es auf. Als nächstes wusste ich, dass ich nicht mehr CEO war. Es stellte sich heraus, dass niemand Visionäre haben möchte, die Unternehmen führen. Auf meinem Niveau des Spiels war es ein schwaches Lob, als Visionär bezeichnet zu werden.

Hier ist der Unterschied zwischen einem Visionär und einem Unternehmer. Beide haben Visionen, die ein Dutzend sind. Doch ein Unternehmer hat neben Visionen auch Pläne. Neben Plänen, Aktionen. Sie haben vielleicht gehört, dass 80 Prozent der Gewinne einfach auftauchen. Nun, auftauchen ist eine Aktion, wie der Weckruf im Dunkeln im Ramada Inn in Schenectady. Ich würde keinen Visionär mit einer 10-Fuß-Stange anfassen.

KI in der Lieferkette

Stolzer Firmengründer zu sein, ist auch töricht. Während sie ihre Unternehmen aufbauen, laufen viele Leute herum und sagen zu ihren Mitarbeitern: Ich bin der Gründer und Sie nicht. Sie möchten, dass jeder Mitarbeiter Ihres Unternehmens Gründer ist. Besitz zu haben und damit zu fühlen.

8. Kennen Sie Ihren eigenen Betriebsbereich

1990 habe ich mich genau 11 Jahre nach der Gründung von 3Com zurückgezogen. Ich hätte drei Jahre früher gehen sollen. Zweimal wählte der Vorstand eine andere Person als mich zum CEO von 3Com. 1982, als ich nicht vor die Tür trat, sondern Vertrieb und Marketing bekam. Und noch einmal 1990, als ich mich einvernehmlich zurückzog.

Die Zusammenstellung des Vorstands von 3Com war eine meiner stolzesten Errungenschaften. Ich habe dieses Board mit den besten Leuten gebaut, die ich finden konnte. Als sie entschieden, dass jemand anderes besser geeignet ist, CEO von 3Com zu werden, mit wem sollte ich argumentieren? Beide Male hatten sie im Nachhinein recht. 1990 war mir 3Com entwachsen. Glücklicherweise hatte ich ein Board, das schlau genug war, um zu wissen, dass es mir gelungen war, 3Com aus meiner eigenen Reichweite zu entfernen. Sie sollten so viel Glück haben.

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