Vom Elfenbeinturm zum Endergebnis

Der emeritierte Präsident der Cornell University, Frank Rhodes, erinnert sich kichernd an den Vorfall. Es war ungefähr 1986. Ronald Reagans amtierender Wissenschaftsberater John McTague hatte den Campus besucht und war äußerst beeindruckt von Cornells wissenschaftlichen Untersuchungen. Danach scherzte er auf einem Symposium, an dem mehrere hundert Dozenten und Gäste teilnahmen, dass er das gesamte Bundesbudget für Forschung und Entwicklung von mehr als 67 Milliarden US-Dollar ausschließlich Cornell widmen würde. Da rief der Physik-Nobelpreisträger Kenneth Wilson: Nicht genug.

Obwohl augenzwinkernd, war Wilsons Witz aufschlussreich. Aus Gründen, die von steigenden Gehältern der Dozenten bis hin zum Kampf um die Modernisierung von Lehrplänen und Einrichtungen reichen, sind die führenden Universitäten des Landes seit langem wachstumssüchtig – ein wichtiger Faktor dafür, dass die Studiengebühren konstant über der Inflationsrate liegen. Unfähig, ihre Gewohnheiten einzudämmen, selbst angesichts der Abflachung der staatlichen und staatlichen Unterstützung, haben sie sich alternativen Finanzierungsmethoden zugewandt, die mehr Geschäfte mit der Industrie abschließen, Erfindungen lizenzieren und andere neuartige gewinnbringende Unternehmungen umfassen.

Die Mikrophotonik-Revolution

Diese Geschichte war Teil unserer Juli-2000-Ausgabe



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Aber es wird immer schwieriger, den Wachstumsmoloch am Laufen zu halten – und weitsichtige Berater warnen seit Jahren davor, dass die Universitäten eines Tages zu dünn gesät sind. Nun scheint ein Tag der Abrechnung nahe. Das Problem geht über das bloße Halten der Kosten hinaus. Eine wachsende Zahl akademischer Führer des Landes ist auch der Ansicht, dass die Fortführung der alten Lehr- und Forschungsmethoden – insbesondere über isolierte akademische Disziplinen – das Lernen und Entdecken behindern könnte. Sie drängen darauf, veraltete Abteilungen abzubauen, um sich besser auf die Kernstärken zu konzentrieren, und Barrieren zwischen den verbleibenden Abteilungen abzubauen, um mehr interdisziplinäre Studiengänge und Forschungszentren zu bilden – und sprechen damit an, was der Stanford-Chemiker und ehemalige Vorsitzende des National Science Board, Richard Zare, die Erkenntnis, dass viele Durchbrüche clevere Anforderungen erfordern, anspricht Kombinationen von Methoden, Ansätzen und Werkzeugen verschiedener Disziplinen.

Diese Pläne erinnern auffallend an die Umrüstung vieler US-Unternehmen, die in den 1990er Jahren Innovationen vorangetrieben haben. Die Verwendung von Begriffen wie selektive Exzellenz, Universitätspräsidenten, Rektoren, Dekane und Professoren bewirken eine grundlegende Veränderung in der Art und Weise, wie Schulen funktionieren. Rhodes nennt diese Überarbeitung eine Flucht aus der Harvardisierung des Campus. US-Hochschulen haben zu lange dem Harvard-Stil gefolgt, in allem zu versuchen, sich in allem auszuzeichnen – liberale Kunst, Bibliothekssammlungen, Wissenschaft und alles andere –, sagte er auf einem Cornell-Symposium im vergangenen Dezember. Aber angesichts der rasanten Anhäufung von Informationen in einem ständig wachsenden Spektrum von Disziplinen ist dies heute selbst für Harvard unmöglich. Proklamierte Rhodes: Das nächste Jahrhundert wird, glaube ich, denjenigen gehören, die bei der De-Harvardisierung erfolgreich sind.

Kein Schmerz kein Gewinn

Die laufende Metamorphose verspricht, für traditionell biedere Campusse herzzerreißend zu werden. Dennoch deuten die historischen Aufzeichnungen darauf hin, dass die Universität überleben wird. Vor etwas mehr als einem Jahrhundert entstanden in den Vereinigten Staaten polytechnische Schulen, die Hand in Hand mit der Industrie gingen, indem sie Programme zur Anwendung elektrischer Energie und Chemie in Geschäftsprozessen anboten. Aber als Spiegel der Blüte des Landes als Wirtschafts- und Kulturmacht entwickelten sich die meisten Schulen zu breit aufgestellten Institutionen mit vielen Abteilungen. Es entstand ein neues, eher akademisches Modell der Universität, mit Campus, der dem Erwerb und der Weitergabe von reinem Wissen ohne Rücksicht auf direkte kommerzielle Gewinne gewidmet war.

Diese Elfenbeinturmerweiterung wurde auch von der Wissenschaft umarmt. In den 1930er Jahren erreichten Amerikas Wissenschaftler die höchsten Ebenen der Welt. Ihre Reihen wuchsen nach dem Zweiten Weltkrieg, als der Erfolg der Wissenschaft von der Atombombe bis zum Penicillin die Regierung dazu veranlasste, Geld in die akademische Forschung zu stecken, was zu einer dramatischen Erweiterung der Forschungsuniversitäten führte. Es ist das Ende dieser Ära, die heute den Campus erschüttert. Ebenso wie soziale und wirtschaftliche Veränderungen den Vorstoß zur Elfenbeinturmbildung getrieben haben, findet die heutige Überarbeitung im Kontext eines Wandels von einer weitgehend isolierten Industriewirtschaft zu einer globalen, wissensbasierten oder konzeptionellen Ökonomie statt.

Die Notwendigkeit, sich an eine sich verändernde Welt anzupassen, bildet die Essenz der De-Harvardisierung. Rhodes und andere nennen es aber auch die Verkörperung des Campus, auch weil es viele Veränderungen widerspiegelt, die kürzlich bei Unternehmen wie IBM, General Motors und 3M vorgenommen wurden, deren eigenes goldenes Zeitalter in den 1970er und 1980er Jahren endete. In der Tat haben alle im harten internationalen Wettbewerb ihre Struktur und strategische Ausrichtung neu ausgerichtet. Sie senkten Kosten, stellten Aktivitäten ein, die nicht mit Kerntechnologien verbunden waren, stärkten die interne Zusammenarbeit und bildeten neue Allianzen – alles Strategien, die jetzt von Universitätsleitern übernommen werden.

Geld treibt natürlich einen Großteil der Transformation der Universität an, genau wie bei Unternehmen. In den letzten Jahren haben die Schulen die Verlangsamung der Forschungsförderung durch Bund und Länder durch Reduzierung des Verwaltungsaufwands etwas ausgeglichen. Aber andere Kräfte, wie die Notwendigkeit, die Gehälter von Professoren wettbewerbsfähig zu halten, und die schwer zu bestreitende Überzeugung, dass mehr Forschung mehr Wissen hervorbringt, machten größere Kürzungen unmöglich und ließen die Studiengebühren steigen.

Der Bedarf an neuen Finanzierungsquellen trieb die Universitäten unaufhaltsam in die Industrie. Die Bande zwischen den beiden hatten sich im goldenen Zeitalter der Wissenschaft gelockert. Aber der neue Universitätsbedarf, gepaart mit dem Wunsch der Unternehmen, ihre eigenen abgespeckten Forschungsprogramme durch einen besseren Zugang zur akademischen Wissenschaft zu kompensieren, änderte dies alles. Die Beiträge der Industrie zur akademischen Welt nähern sich 2 Milliarden US-Dollar pro Jahr – etwa dem Zehnfachen der Sätze von 1979. Inzwischen hat eine Reihe von Gesetzesänderungen die Universitäten dazu ermutigt, Patent- und Spin-off-Maschinen zu werden (siehe Artikel: The TR University Research Scorecard, diese Ausgabe).

Aber auch diese monetären Maßnahmen und Gegenmaßnahmen konnten den Druck auf das Harvard-Modell nicht aufhalten. Niemand versteht das besser als die Veteranen der Konzernkriege. Wie der ehemalige IBM-Vizepräsident für Wissenschaft und Technologie, John Armstrong, 1996 in einem Vortrag feststellte, gibt es keine führende Universität in meinem Bekanntenkreis, die nicht über Totholz der Fakultäten, veraltete Programme und einige Abteilungen verfügt, deren Verschwinden die Gesamtqualität der Institution verbessern würde. Obwohl Totholz in der Vergangenheit toleriert wurde, um die Stabilität des Campus zu schützen, argumentierte Armstrong, dass sich die Dinge ändern müssten, wenn die Qualität guter Programme nicht untergraben werde, weil Ressourcen für mittelmäßige Programme verschwendet würden. Mehr als ein paar Universitäten hörten diese oder ähnliche Botschaften und strebten danach, einen schlankeren, gemeineren Campus zu schaffen.

Abgespeckt und gut vernetzt

Führend an dieser Front könnte das ehrwürdige Yale sein, wo 1996 Präsident Richard Levin das Prinzip der selektiven Exzellenz enthüllte. Levin erklärte, dass keine Universität ... die Ressourcen hat, um in jedem Studienbereich die beste der Welt zu sein. Daher, so erklärte er, sollten unsere Programme eher von einem Streben nach Exzellenz als einem Zwang zur Vollständigkeit geprägt sein.

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Sprechen Sie darüber, den Status Quo zu übernehmen. Yale war im Begriff, seinen historisch viel breiteren Fokus auf seinen Kern zu verlagern – Levin nannte sie unverwechselbare Stärken. Das bedeutete vor allem den Schutz der renommierten geistes- und geisteswissenschaftlichen Programme. Auch die biologischen Wissenschaften und die medizinische Fakultät, die rund 40 Prozent der Einnahmen von Yale ausmachten, waren unantastbar. In anderen Bereichen ging es jedoch oft darum, Spezialitäten auszuwählen, bei denen ein paar wichtige Einstellungen an Fakultäten Yale zu einem weltweit führenden Unternehmen machen könnten – und andere abrutschen zu lassen, wenn festangestellte Fakultätsmitglieder in den Ruhestand gingen. Wie der stellvertretende Propst Charles Long erklärt: Die Guten werden mehr und die weniger Guten weniger.

Der Ansatz von Yale im Bereich Engineering könnte das neue Klima am besten veranschaulichen. Seit die Ingenieurschule 1966 zugunsten einer verkleinerten Fakultät für Ingenieurwissenschaften aufgelöst wurde, kämpft Yale darum, sein Programm wieder auf die Weltkarte zu bringen. Selektive Exzellenz könnte diesen Bemühungen einen Schub geben.

Da Yale keine Möglichkeit sieht, auf der Skala von Kraftpaketen wie dem MIT oder Stanford zu konkurrieren, hat es bereits die erfolgreichsten Bereiche - darunter Mikroelektronik, Bildgebungstechnologie und Akustik - gestärkt und gleichzeitig seine Bemühungen in der Biomedizin und Umwelttechnik verstärkt. Anschließend arbeitete es daran, diese Programme weiter zu stärken, indem es sich mit anderen Disziplinen zusammenschloss: Werden Sie Zeuge seines Vorschlags an die National Science Foundation, ein Ingenieurforschungszentrum zu schaffen, das 22 fest angestellte Fakultätsmitglieder aus 11 Fakultäten in Yale und der University of Connecticut aufnehmen würde.

D. Allan Bromley, der viele dieser Veränderungen anführte, bevor er am 30. Juni als Dekan der Ingenieurwissenschaften zurücktrat, sagt, dass seine Organisation jetzt Lehr- oder Forschungskooperationen mit fast allen Schulen und Abteilungen in Yale unterhält. Dies ist von entscheidender Bedeutung, fügt Bromley hinzu, denn wir hätten keine Chance, Fakultätsmitglieder einzustellen, um all diese Themen zu behandeln, wenn wir dies Abteilung für Abteilung oder Schule für Schule tun müssten. Auf diese Weise, stellt er fest, kann Yale zwar nicht mit größeren Programmen mithalten, wenn es um die Ausbildung von Laboringenieuren geht, aber es bereitet die Studenten darauf vor, besser zu verstehen, wie Technologie in Zukunft entwickelt wird.

Andere Schulen ergreifen ähnliche Maßnahmen. Die Ohio State University hat kürzlich den renommierten Chemiker C. Bradley Moore aus Berkeley als Vizepräsident für Forschung eingestellt – eine Position, die ihm helfen wird, die OSU-eigene Version der selektiven Exzellenz voranzutreiben. Moore beschreibt seine Herausforderung darin, die erhöhte Notwendigkeit einer Fokussierung der Forschung anzugehen und gleichzeitig Exzellenz auf mehr Disziplinen auszudehnen. Ein wichtiger Aspekt der meisten dieser neuen Horizonte ist, dass sie im Grunde multidisziplinär sind. Wenn Sie also in den meisten Disziplinen nicht die Stärke haben, die Sie brauchen, und die Fähigkeit, Kooperationen in den Bereichen aufzubauen, in denen Sie nicht die Stärke haben , du hast kein Glück, sagt er.

Schon vor Moores offizieller Ankunft war das College of Food, Agricultural and Environmental Sciences der OSU auf dem Weg zu diesem Ziel – zum Teil durch sein sechs Jahre altes Projekt Reinvent. Unterstützt durch ein Stipendium der Kellogg Foundation in Höhe von 1,5 Millionen US-Dollar, befragte das College rund 650 Fakultäten, Mitarbeiter und Mitglieder, bevor es vier Hauptelemente für den zukünftigen Erfolg enthüllte. Zwei drehten sich um den traditionellen Fokus auf landwirtschaftliche Produktion und Wirtschaftlichkeit. Aber das verbleibende Paar erweiterte den Schwerpunkt des Programms auf Fragen der ökologischen und sozialen Verantwortung.

Diese vier Prinzipien leiten nicht nur die Evaluierung bestehender Bemühungen, sondern auch die Schaffung neuer Programme. Darüber hinaus wurde Project Reinvent vor dem Hintergrund einer grundlegenden Reorganisation ins Leben gerufen, bei der die Zahl der akademischen Programme von elf auf acht reduziert und ein Großteil der übrigen neu ausgerichtet wurde. Das College startete neue Partnerschaften in Medizin und Krebsforschung, während es andere in Bereichen wie Veterinärmedizin, Biologie, Ingenieurwesen und Humanökologie fortführte. Es hat sich sogar mit dem College of Arts and Sciences zusammengetan, um kulturelle Veranstaltungen – Musik, Theaterstücke, Lesungen – in die ländlichen Gemeinden zu bringen. Vor einigen Jahren, sagt Dekan Bob Moser, habe die Schule nur eine Handvoll interdisziplinärer Teams aufgestellt. Heute sind es mehr als 40. Ich sage, in drei Jahren werden wir den Großteil unserer Arbeit im Team tun.

Das gleiche Ergebnis ist für die Stanford University, deren Augenmerk zunehmend auf multidisziplinäre Forschung gerichtet ist, nicht weit entfernt. Es gibt jedoch nur wenige Bemühungen, die sich dem Umfang von Bio-X nähern, einer Initiative, die Biologie, Chemie, Physik, Ingenieurwesen und Medizin vereint, um grundlegende und angewandte Biomedizin und Biotechnologie zu erforschen. Das Projekt, das von Netscape-Gründer Jim Clark mit 100 Millionen US-Dollar finanziert wurde, umfasst die Schaffung einer neuen Einrichtung, die von etwa 50 Fakultäten der Ingenieur-, Medizin-, Geistes- und Naturwissenschaften in Stanford besetzt wird. Richard Zare, Mitglied des Projektlenkungsausschusses, sagt, dass es trotz der jahrzehntelangen interdisziplinären Forschung aufgrund des wachsenden Verständnisses, dass technologische Innovation vielfältige Fähigkeiten erfordert, die Zusammenlegung zuvor individualistischer Abteilungen unabdingbar macht. Im Fall von Bio-X, sagt er, können Immunologen und Chirurgen zusammenarbeiten, um Abstoßungen von Organtransplantaten zu überwinden, oder Laser können mit der Biologie der Muskelbewegung kombiniert werden, um molekulare Motoren zu erforschen.

US-Universität, Inc.

Chaostheorie des Schmetterlingseffekts

Viele befürchten, dass die neue Unternehmenshaltung das Gefüge der Universität bedroht. Die Gefahr besteht darin, dass man unwissentlich das Endziel der Bildung aus den Augen verliert und Kommerzialisierung mit den tieferen Zielen der höheren Bildung verwechselt, warnt Stanley Ikenberry, Präsident des American Council on Education.

Ikenberry sagt, dass Schulen daher in einen ständigen Yin-Yang-Kampf verwickelt sind, zwischen dem Versuch, sich einerseits zu konzentrieren und Prioritäten zu setzen, und andererseits dem Versuch, eine idealisierte Vision der klassischen Universität aufrechtzuerhalten. Vor nicht allzu langer Zeit gaben Unternehmen den Colleges uneingeschränkt Geld, um guten Willen zu fördern. Jetzt unterstützen sie hauptsächlich Projekte, die sich direkt kommerziell auszahlen. Sponsoren erhalten in der Regel Erstrechte an den Ergebnissen der von ihnen unterstützten Forschung, und Wissenschaftler müssen die Veröffentlichung ihrer Ergebnisse oft verzögern, um Unternehmen einen Vorsprung bei der Kommerzialisierung zu verschaffen.

All diese Anliegen verdienen ständige Wachsamkeit. Aber wenn Rhodes und andere Bildungsbehörden darauf bestehen, dass die Ent-Harvardisierung und Verkörperung des amerikanischen Campus unvermeidlich ist – und gerade erst beginnt –, ist es am besten, dies zur Kenntnis zu nehmen. Schließlich kann keine Schule alles leisten. Und um im gegenwärtigen Klima erfolgreich zu sein, bedarf es praktisch einer unternehmensähnlichen Haltung, die das Endergebnis im Auge behält und institutionelle und abteilungsbezogene Barrieren für Innovation und Handeln und Handeln abbaut.

Unterdessen glauben eine Reihe von Universitätsbeamten, dass die potenziellen Belohnungen für das wirtschaftliche Wohlergehen von entscheidender Bedeutung sind. Frank Rhodes zitiert Statistiken, die zeigen, dass die Alumni und die Fakultät des MIT, lange Zeit führend unter den Unternehmensstandorten, etwa 4.000 Unternehmen hervorgebracht haben, die 1,1 Millionen Menschen beschäftigen und einen Jahresumsatz von 230 Milliarden US-Dollar erwirtschaften – eine Leistung, die als eigenständige Wirtschaft Rang es 23. in der Welt, zwischen Südafrika und Thailand. Das ist ein starkes Argument dafür, den bisherigen Weg fortzusetzen. Und wenn wiederbelebte Firmen wie Lucent oder IBM ein Modell sind, wird alles, was einen besseren Fokus und interdisziplinäre Teamarbeit auf den Campus bringt, wahrscheinlich einen neuen Funken der Entdeckung erzeugen und den starken Einfluss von Yale auf Wissenschaft, Lehre und die Gesellschaft insgesamt entfalten.

Kenneth Wilson, die Stimme aus dem hinteren Teil des Raums während McTagues Vortrag in Cornell, gewann 1982 auf dem Höhepunkt der Elfenbeinturm-Ära seinen Nobelpreis. Jetzt an der Ohio State ist sogar er ein Befürworter des neuen Kurses. Man schafft es nicht mehr, eine Insel für sich selbst zu sein, sagt er. Jede Universität muss jetzt ihren eigenen Charakter haben. Jeder kann einen Weg finden, seine Stärken auszuwählen und diese dann zu nutzen, um mit jemand anderem zusammenzuarbeiten.

Übrigens, das Budget für die universitäre Forschung? Immer noch nicht genug.

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