Direkt von Dell

Sein jugendlicher Erfolg ist selbst in dieser Ära der Wirtschaftswunderlinge nahezu konkurrenzlos. Michael Dell ist vor kurzem 36 Jahre alt geworden und gilt bereits als Weiser in Sachen Wirtschaft und Technologie. Dell Computer, das er im Alter von 19 Jahren gründete, war die leistungsstärkste amerikanische Aktie der 1990er Jahre. Das Unternehmen war lange Zeit Spitzenreiter im US-amerikanischen Personal-Computing-Umsatz und übernahm im ersten Quartal 2001 die weltweite Führung von Compaq – und mit 32 Milliarden US-Dollar Umsatz im letzten Jahr ist es größer als Microsoft.

Wie baut man das größte PC-Unternehmen der Welt auf? Dell weist auf solche altmodischen Strategien hin, den Menschen zu geben, was sie wollen, und das zu einem niedrigeren Preis; Aus diesem Grund bewundert er die Arbeit von Henry Ford und Wal-Marts Sam Walton. Aber er revolutionierte auch den Verkauf von PCs, indem er ein Direktgeschäftsmodell nutzte, dessen grundlegende Grundsätze darin bestehen, kundenspezifische Bestellungen direkt von den Kunden entgegenzunehmen, wodurch der Lagerbestand reduziert und der Vertrieb rationalisiert wird. Dieses Modell hat die Welt von Konkurrenten wie IBM, Compaq Computer und Apple Computer erschüttert und die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens für immer verändert.

Ein intelligenteres Stromnetz

Diese Geschichte war Teil unserer Juli-Ausgabe 2001



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Trotz dieser Errungenschaften konzentriert sich der Vorsitzende und CEO von Dell weiterhin auf das nächste große Ding. Vor kurzem, als sich das PC-Verkaufswachstum verlangsamte, wechselte er zu Speicher- und Internet-Servern und übernahm dort Unternehmen wie Hewlett-Packard, Sun Microsystems, EMC und Cisco Systems. Der Chefredakteur von Technology Review Robert Buderi traf Dell in seinem Hauptsitz in Austin, TX, und fragte nach dem brillanten Wachstumsvermächtnis des Unternehmens, der pragmatischen Forschung und Entwicklung, die darauf abzielte, die Flamme am Brennen zu halten, der Zukunft der Computer und seinen Hoffnungen auf die jetzt einbrechende Wirtschaft, die dies Jahr hat seine Firma die ersten Entlassungen erlebt - zwischen 4.700 und 5.700 Stellen, mehr als 10 Prozent der Belegschaft.

TR: Menschen werden manchmal aus den falschen Gründen verdammt und gelobt. Was haben Sie als Innovator Ihrer Meinung nach getan – und was wurde missverstanden?
Dell: Die Leute betrachten Dell und sehen die kundenorientierten Aspekte des Direktgeschäftsmodells, die Eins-zu-Eins-Beziehungen. Was nicht wirklich verstanden wird, ist, dass hinter diesen Beziehungen die gesamte Wertschöpfungskette steckt: Erfindung, Entwicklung, Konstruktion, Fertigung, Logistik, Service, Lieferung, Vertrieb. Der Mehrwert für unsere Kunden ist eine Funktion der Integration all dieser Dinge.

Wenn Sie auf den Dotcom-Wahn vor ein oder zwei Jahren zurückblicken, sagten viele Leute: Oh, wir wissen, wie wir erfolgreich sein werden – wir erstellen eine Website wie dell.com und Wir werden das Dell der Branche sein. Das Problem dabei ist, dass das Geschäft von Dell keine Website ist. Während wir die Hälfte unseres Geschäfts im Web erledigen, ist es nur das Front-End dieses Geschäftssystems. Dell hat weit über tausend Patente angemeldet, wir haben vier- oder fünftausend Ingenieure und geben 700 Millionen US-Dollar für Forschung und Entwicklung aus. Und wir fragen uns immer wieder: Wie können wir die Rahmenbedingungen optimieren – seien es Lieferkette, Kundenbeziehungen, Zeit, Geschwindigkeit oder Kosten?

Denken Sie daran, dass die Computerindustrie zum Zeitpunkt des Einstiegs von Dell eine Bruttomarge von über 40 Prozent hatte. Dazu kamen Händler mit Margen von 20 bis 30 Prozent. Der Endverbraucher zahlte also einen ziemlich unglaublichen Aufpreis auf die Warenkosten für das Produkt. Und dann kam Dell hinzu, und ich stimme voll und ganz zu, wenn es nicht Dell gewesen wäre, wäre es jemand anderes gewesen, und die Bruttomargen der Branche sind ziemlich dramatisch gesunken. Das bedeutet, dass Teile viel günstiger sind, was bedeutet, dass die Branche viel schneller gewachsen ist als je zuvor, was bedeutet, dass die Menschen einen besseren und schnelleren Zugang zu Technologie haben. Und ich glaube, dass der Markt im Wesentlichen schneller gewachsen ist, weil wir eine Bedingung erzwungen haben – und Unternehmen, die keinen Mehrwert brachten, gezwungen waren, weiterzumachen.

TR: Was ist der Hype im Computing und was ist real? Ist der PC tot?
Dell: Die Branche neigt dazu, von neuen Konzepten und Ideen fasziniert zu sein – und eines der größten Probleme, das wir sehen, ist die Technologie auf der Suche nach einem Problem. Nehmen Sie ein sehr zeitgenössisches Beispiel. Bill Gates hat über Tablet-Computer gesprochen [tragbare Geräte mit idealerweise der Einfachheit eines Palm Pilot, aber der Rechenleistung eines Laptops – und zwischen den beiden Größen]. Nun, vielleicht werden Tablet-Computer dieses oder nächstes Jahr erfolgreich sein, vielleicht auch nicht. Aber die Idee eines Tablet-Computers ist nicht neu. Die Stiftcomputerindustrie war vor 10 Jahren hier, und es gab Messen und Firmen, die speziell dafür gegründet wurden. Hat nicht funktioniert, war nicht bereit.

Es ist ein großartiges Beispiel für Technologie-Push statt Kunden-Pull. Ein weiteres gutes Beispiel ist die Internet-Appliance, die vor etwa einem Jahr viel Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat. Und auch hier war die Faszination für etwas Neues – klingt nach einer guten Idee, ist es aber vielleicht nicht. Wenn Sie also zurückgehen und sich den Knochenhaufen von Dingen ansehen, die möglicherweise gewesen sind – die fast berühmte Kategorie von Technologien – ist das ein ziemlich großes Durcheinander.

Und deshalb leben wir diese Philosophie von Time to Volume. Wir bei Dell investieren nur in Technologie, die unsere Kunden wollen, anstatt zu erraten, was sie wollen. Und wir fertigen nur, was unsere Kunden verlangen, wenn sie uns fragen. Dell hat eine Lagerbestandsdauer von fünf Tagen, während bei HP eine Lagerbestandsdauer von 63 Tagen zur Verfügung steht. Sie haben auch einen sogenannten Vertriebskanal. Dies ist, wenn Sie zu CompUSA gehen und in das Regal schauen und alle Computer sehen, die gestapelt sind. Das sind Denkmäler für die gescheiterten Prognosen von dem, was Sie nicht kaufen wollten. Und im Vertriebskanal gibt es weitere 25 bis 30 Tage Lagerbestand, also addieren Sie das zu den 63 und Sie erhalten 85, 90 Tage Lagerbestand im Vergleich zu unseren fünf.

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Das bedeutet zunächst einmal einen Time-to-Market-Vorteil. Ich kann Ihnen den neuesten, neuesten und besten Pentium 4 und alle dazugehörigen Betriebssysteme usw. 85 Tage schneller als HP besorgen. Es ist auch ein massiver wirtschaftlicher Vorteil, denn der Wert von Bauteilen und Fertigungsmaterialien sinkt pro Woche um etwa ein Prozent. Das Netz davon ist also, dass sie alle vermasselt sind.

Das andere Problem bei einer langen Rückkopplungsschleife ist die Verzerrung des Signals. Wenn Sie mir sagen, was Sie kaufen möchten und ich es 90 Tage später höre, möchten Sie, wenn ich das Signal bekomme, etwas anderes. Auch hier hat unser Geschäftsmodell einen großen Vorteil.

TR: Dennoch haben sich die PC-Verkäufe verlangsamt, was die Notwendigkeit erhöht, neue Wachstumsbereiche zu finden. Was hat Sie an Servern und Speicher gereizt?
Dell: Vor ungefähr fünf oder sechs Jahren sahen wir, dass die Anwendungswelt zunehmend serverzentriert wurde – wir konnten nicht mit der Internetzentrierung rechnen, aber dahin ging es letztendlich – und dass immer mehr Gewinn von der Client [der PC] zum Server. Wir sahen auch, dass unsere Wettbewerber, vor allem zu der Zeit von Compaq, ihren Kunden für diese Produkte dramatisch zu viel verlangten.

TR: Das gleiche, was Sie bei PCs gesehen haben?
Dell: Gleiches Phänomen. Vor fünf Jahren hatten wir einen Marktanteil von zwei Prozent auf dem US-Servermarkt; Compaq hatte 44 Prozent. Letztes Quartal [das Geschäftsjahr, das am 31. Januar 2001 endete] hatten wir 22 Prozent, und sie hatten 26 Prozent. Wir wachsen viereinhalb Mal schneller als der Markt, während sie schrumpfen. Bald werden wir Compaq in den USA überholen [in diesem Frühjahr berichtete Gartner Dataquest, dass Dell seinen Konkurrenten auf dem US-Servermarkt tatsächlich übertroffen hat], und zu diesem Zeitpunkt ist unser US-Servergeschäft mehr als viermal größer als das von HP. Wir sind also einfach in völlig entgegengesetzte Richtungen gegangen als unsere Wettbewerber.

Was wir bei unseren Freunden bei EMC im Bereich Storage sehen, ist immer wieder dasselbe. Storage ist eher eine Softwarekomponente – die Verwaltung großer Volumes und die Virtualisierung verschiedener logischer Speichereinheiten auf einer Vielzahl heterogener Serverplattformen. Aber nichts an diesen Produkten oder Technologien macht uns Angst. Die Branche bewegt sich weiter in Richtung breiter Standards, und das schafft ein echtes Dilemma für Unternehmen, die versuchen, eine Branche aufzubauen und zu führen, indem sie proprietäre Plattformen und hohe Margen beibehalten.

Dabei ist der Trend unverkennbar, dass Industrie- oder offene Standards den Kunden nützen. Wenn man sich irgendeine proprietäre Computerfirma in der Geschichte anschaut, sei es Silicon Graphics, Data General, Digital, Prime oder ausfüllen, ist das Schicksal fast immer dasselbe. Ihr

höhere Margen machen sie zu einem vorrangigen Ziel für nicht-proprietäre Wettbewerber. Denn in einer Industrie- oder Open-Standards-Umgebung können sich Unternehmen auf das konzentrieren, worin sie gut sind, und keine Ressourcen für das ausgeben, was sie nicht können. Die Innovation ist also hoch und die Kosten niedrig – und das ist die Herausforderung, vor der viele dieser Unternehmen stehen.
Unser Geschäftsmodell ist in vielerlei Hinsicht das genaue Gegenteil des proprietären Computermodells. Wenn unsere Margen steigen, machen wir uns Sorgen und fragen uns, ob wir alles tun, um unseren Kunden mehr Wert zu bieten. Denn wenn wir es nicht sind, wissen wir, dass es jemand anderes tun wird.

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TR: Welche Rolle spielt das Internet Ihrer Meinung nach heute in unserer Wirtschaft?
Dell: Die Grundlage jedes Wirtschaftssystems sind die Transaktionskosten. Sie haben etwas, das Sie verkaufen möchten, ich möchte es kaufen, und was diese Transaktion letztendlich kostet, ist an die Kosten für die Übermittlung von Informationen gebunden. Das Internet ist die neueste Entwicklung der Kommunikationstechnologie – enorm leistungsfähig, weil es den Informationsfluss verbessert. Im Grunde ist es also wie ein großes Vakuum, das Reibung aus der Wirtschaft saugt.

Und es gibt eine Reihe von Unternehmen, die in der Vergangenheit möglicherweise mit der Idee bestanden haben, dass der Kunde nur über begrenzte Informationen verfügt, sodass er sein Produkt kaufen wird. Mit anderen Worten, Sie leben in einer kleinen Stadt. Der Kunde hat keine anderen Möglichkeiten, es zu bekommen, das ist der Preis. Sie haben keine Wahl. Sie können nicht wirklich in eine andere Stadt fliegen und sie bekommen, das ist nicht praktikabel. Sie haben keine anderen Informationsquellen. Jetzt ändert sich das alles. Das Internet kann also Unternehmen helfen, die von Informationen profitieren, wie beispielsweise Dell. Unternehmen, die nicht von Informationen leben, die von Informationsmangel leben, sind in Gefahr.

TR: Die F&E-Ausgaben von Dell sind mit etwa 700 Millionen US-Dollar gering im Vergleich zu den 4 Milliarden US-Dollar von Microsoft. Sie machen auch nur etwa 2,5 Prozent des Umsatzes aus – winzig für High-Tech-Unternehmen. Machen Sie sich Sorgen, dass Sie nicht genug investieren?
Dell: Es ist nicht wie das nukleare Wettrüsten. Wir müssen den Betrag auswählen, der für das, was wir tun möchten, angemessen ist. Könnten wir 1,75 Milliarden Dollar ausgeben? Absolut. Könnten wir 2,75 Milliarden Dollar ausgeben? Sogar einfacher. Wir könnten 5 Milliarden Dollar für Forschung und Entwicklung ausgeben. Aber die schwierigere Frage ist, wo ist Ihr Sinn für sinkende Renditen? In einer typischen, klassischen Entwicklungswelt würden Sie sagen, nun, wir werden diese Sache einfach an die Einnahmen koppeln, was meiner Meinung nach wirklich verrückt ist. Was wir hier also nicht sagen, ist, dass der Umsatz 40 Milliarden US-Dollar betragen wird, und fünf Prozent der 40 Milliarden US-Dollar sind 2 Milliarden US-Dollar. Lassen Sie uns also herausfinden, wie wir 2 Milliarden US-Dollar für Forschung und Entwicklung ausgeben können.

Stattdessen sagen wir: Okay, wir wollen diese Acht-Wege-Server haben. Wir werden diese Speicherprogramme haben. Wir werden eine vollständige Palette von Notebooks und Desktops und Workstations haben. Wir werden diese Software-Management-Tools haben. Was wird uns das alles kosten? Und wenn diese Zahl 842 Millionen Dollar beträgt, dann ist das das Budget. Und wenn wir drei Dinge hinzufügen und es auf 860 Millionen US-Dollar erhöht, oder wenn wir vier Dinge herausnehmen und es auf 820 Millionen US-Dollar erhöhen, ist das das Budget.

Der Vergleich von Dell mit Microsoft gibt Ihnen kein vollständiges Bild. Microsoft ist unser Partner, und wir nutzen ihre Forschungs- und Entwicklungsarbeit im Bereich Betriebssysteme.

TR: Sie profitieren also tatsächlich von ihrer F&E. Sie huckepack?
Dell : Exakt. Wenn man sich die ursprüngliche Ausrichtung der Branche ansieht, hat jede Computerfirma versucht, alles selbst zu machen - ihr eigenes Silizium, Prozessoren, Betriebssystem, Netzteile. Bis vor drei oder vier Jahren war Digital im Geschäft mit der Herstellung von Netzteilen. Sie sagen nun, warum wollen Sie Netzteile konstruieren? Nun, vielleicht macht es Spaß, oder vielleicht ist es das, was wir letztes Jahr gemacht haben – oder vielleicht denken wir einfach, dass wir besser sind als alle anderen. Vielleicht haben wir diese Krankheit namens Not Invented Here bekommen.

Dies ist das Problem, in das viele Unternehmen geraten sind. Unser Ansatz ist pragmatischer: Wenn wir etwas kaufen können, das etwas sehr ähnlich ist, das wir selbst herstellen können, glauben wir, dass es für uns möglicherweise nicht wertvoll ist, es zu erstellen. Auf der anderen Seite, wenn wir darüber nachdenken, etwas zu schaffen, das sonst niemand hat, lohnt es sich, es zu tun. Und ich kann auf Hunderte von einzigartigen Erfindungen oder Ideen verweisen, die wir vorangetrieben haben. Wir hatten das erste farbige Notebook, das mit Batterien betrieben wurde. Wir hatten die erste 486-Maschine zur Auslieferung. Wir hatten das erste System, das mit dem EISA-Bus [Extended Industry-Standard Architecture] ausgeliefert wurde. Im Moment arbeitet unser Notebook-Team weiterhin sehr, sehr hart an Größe, Gewicht und Wireless-Integration - wir waren die ersten, die Wireless mit integrierten Antennen in Notebooks integriert haben.

TR: Haben Sie ein zentrales Forschungslabor? Außerdem haben Sie vor etwa zwei Jahren Dell Ventures gegründet, das strategische Investitionen in Start-ups und andere Unternehmen tätigt. Wie passt das in dieses umfassendere Bild, wie Sie Forschung zusammenstellen?

Dell: Wir hatten immer eine kleine Gruppe, die Forschung betrieben hat. Es ist in den letzten Jahren zu einer formellen Organisation geworden – eine Dell Labs-Gruppe. Aber es ist keine große Gruppe. Ihre Rolle besteht darin, über die Produkt-Roadmaps hinauszudenken, die zwischen 18 Monaten und zwei Jahren enden. Sie haben auch einen Technologierat, in dem wir wichtige vielversprechende Bereiche überprüfen und entscheiden, ob wir in diesen weiterforschen oder sie überspringen und etwas anderes lernen sollten. Und sie experimentieren ziemlich viel mit Dingen. Sie spielen also mit Handhelds und Wireless und Voice herum, was auch immer.

Dell Ventures kann auch eine bedeutende Rolle bei der Entwicklung und Erprobung neuer Konzepte, neuer Technologien und neuer Ideen spielen. Für uns ist Dell kein Zutatenunternehmen; wir sind ein systemunternehmen. Wir bieten unseren Kunden Lösungen. Nehmen Sie also Batterien als Beispiel. Wir haben keine Fabriken, die Batterien herstellen. Wir haben keine Pläne, sie zu machen. Aber wir wissen, wo alle Batterien hergestellt werden. Wir verbrauchen mehr als 20 Prozent der weltweiten Produktion von Batterien, die in Produkte wie unseres fließen, und haben eine sehr kleine Anzahl von Menschen, die die Chemie in Batterien verstehen. Und wenn wir das Gefühl hätten, dass die Industrie nicht genug investiert, würde die Batterieentwicklung für uns zu einem Thema werden.

Aber stattdessen sehen wir viel Experimentieren. Und wenn wir zum Beispiel ein Unternehmen mit vielen Produktionskapazitäten und ein anderes mit viel Technologie sehen, stellen wir sie zusammen. Wir haben dies gerade mit einer CRT-Innovation [Kathodenstrahlröhre] getan. Wir fanden ein Unternehmen, das einen Halbleiterersatz hatte, der kleinere Abmessungen, längere Lebensdauer, geringere Kosten, bessere Fokussierung und niedrigere Spannungspegel als die von uns verwendete Kathode bot. Wir haben in das Unternehmen investiert und sie mit unseren CRT-Anbietern verbunden, um dieses Ding zu entwickeln. Wir wollen das Unternehmen nicht kaufen. Warum die Kuh kaufen, wenn Sie nur die Milch wollen? Wir nehmen ein Stück von diesem Unternehmen, stellen sicher, dass die Erfindung in unsere Produkte eindringt und wahrscheinlich zuerst in unsere Produkte, damit wir einen Unterschiedsvorteil erzielen - und suchen nach dem nächsten.

TR: Worauf haben Sie sich am meisten über die Zukunft der Computer gefreut?
Dell: Viele der Dinge, die wir bei Dell in Bezug auf Lieferkette, Zusammenarbeit und Informationsfluss getan haben – die Integration dieser Art von Systemen – haben dazu beigetragen, den Markt zu demokratisieren, indem die Preise gesenkt wurden. Der Besitz eines Personal Computers ist jetzt allgemein zugänglich.

Aber die Branche steckt wirklich noch in den Kinderschuhen. Wir haben noch einen langen Weg vor uns, unsere Produkte zu verbessern und benutzerfreundlicher zu machen. In Zukunft wird es einfacher sein, unterschiedliche Systeme miteinander zu verbinden und die nächste Produktivitätsstufe zu erreichen – und das ist sehr, sehr aufregend. Es wird immer große, wenig durchdrungene Märkte geben, die nur nach einer verbesserten Produktivität suchen, unabhängig von den wirtschaftlichen Bedingungen. Ich habe also viel Optimismus für die Produktivität in der Zukunft.

der Mond ganz nah

Ich freue mich auch über den drahtlosen Internetzugang. Wir leben in einer mobilen Welt. Menschen sind ständig unterwegs, aber ihre Grundbedürfnisse verschwinden nicht, wenn sie ihr Zuhause oder ihr Büro verlassen. Sie wollen produktiv bleiben und in Kontakt bleiben. Drahtlose Technologie ermöglicht ihnen dies.

TR: Was ist die größte Lektion, die Sie über Innovation gelernt haben?
Dell: Um es zu fördern und zuzulassen. Wenn Sie versuchen, alles aus der Mitte des Unternehmens zu erledigen, funktioniert es nicht. Sie müssen die Dinge in fokussierte Einheiten mit klaren Zielen unterteilen, damit jeder im Unternehmen nach Innovation in seinem jeweiligen Kundenbereich strebt. Wir müssen sorgfältig entscheiden, wie wir unsere Ressourcen verteilen. Und wir müssen ein gewisses Maß an Experimentieren zulassen. Wenn du aufhörst zu experimentieren, bist du tot – denn dann hast du keine Ideen, du hast kein bahnbrechendes Denken.

Vor ein paar Jahren kam eines unserer Teams und sagte, wir haben diese Idee – tragen Sie nur eine Sekunde mit uns – wir möchten einen 15-Zoll-LCD-Bildschirm (Flüssigkristallanzeige) in einen Notebook-Computer einbauen. Ich sagte, wovon redest du? Das ist kein Notebook, das ist ein tragbarer Desktop. Sie sagten: Nein, nein, dies wird ein High-End-Notebook sein, und es wird 10 Prozent des Marktes ausmachen. Nun, es war riskant, sowohl in technologischer Hinsicht als auch in Bezug auf die Marktakzeptanz. Wäre das Produkt zu schwer? Wollten unsere Kunden wirklich einen großen Bildschirm auf einem Notebook? Aber wir sind das Risiko eingegangen und die Idee hat sich als großer Erfolg herausgestellt. Wir haben viele Beispiele, in denen wir innovativ und gescheitert sind, aber wir haben noch mehr, wo wir erfolgreich waren.

TR: Was ist Ihre persönliche Rolle bei all dem?
Dell: Wenn ich Dinge sehe, die ich für wichtig halte, werde ich zum Beispiel mit Wireless vorankommen und auch Dinge pflegen, wenn sie in der Stinktierphase sind und nicht unbedingt die volle Unterstützung der Organisation haben.

Ich bin der Agitator für Fortschritt und Veränderung.

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