Unternehmen, die auf ihre inneren Stimmen hören

Im vergangenen Jahr gab die Levi Strauss Corporation die Schließung von elf US-Fabriken bekannt. Sechstausend Beschäftigte – ein Drittel der nordamerikanischen Belegschaft – würden ihren Arbeitsplatz verlieren. Nur ein weiterer kleiner amerikanischer Konzern, der auf der ganzen Welt nach billigen Arbeitskräften sucht, um seine ungewollten Hausangestellten zu ersetzen? Kaum. In einer, wie die New York Times nannte, außergewöhnlichen Geste der Großzügigkeit, milderte Levi's die schlechten Nachrichten für seine Mitarbeiter durch bemerkenswerte Abfindungen ab. Allen entlassenen Arbeitern, so das Unternehmen, würden eine Kündigungsfrist von acht Monaten, drei Wochen Lohn für jedes gearbeitete Jahr und 6.000 US-Dollar an Sozialleistungen gewährt, um die Verlagerungen durch den Verlust des Arbeitsplatzes zu bewältigen. Und anders als bei den meisten Abfindungspaketen könnten die Arbeiter auch dann wieder abkassieren, wenn sie am nächsten Tag einen neuen Job gefunden hätten. Darüber hinaus gab das Unternehmen bekannt, dass es über einen Zeitraum von drei Jahren insgesamt 8 Millionen US-Dollar an die am stärksten von der Kürzung betroffenen Gemeinden spende. Sogar Gewerkschaftsvertreter lobten den Umgang des Unternehmens mit den Entlassungen: Die mit Abstand beste Abfindungsregelung, die Bekleidungsarbeiter je bekommen haben, sagte einer.

Levis Geste war zwar außergewöhnlich, aber keine Abkehr für das Unternehmen. Der faire Umgang mit seinen Mitarbeitern und die Wertschätzung ihrer Beiträge sind seit langem ein Markenzeichen der Art und Weise, wie Levi's Geschäfte macht, und das Unternehmen ist dafür bekannt, seinen Mitarbeitern Wachstumschancen zu bieten und den durch seine Erfolge geschaffenen Reichtum mit ihnen zu teilen. Diese Grundwerte spiegeln sich auch in der Hauptgeschäftsstrategie des Unternehmens seit den 1980er Jahren wider – die Aufwertung einer sehr einfachen, kostengünstigen Ware, der Blue Jeans, zu einer Reihe hochpreisiger Modeprodukte. In Verbindung mit Investitionen in neue Technologien und neue Herstellungsmethoden hat diese Strategie es Levi's ermöglicht, viele seiner inländischen Fertigungsjobs zu behalten, lange nachdem die meisten anderen Bekleidungshersteller ihre Betriebe in Niedriglohnländer ausgelagert hatten.

Levis starkes Engagement für das Wohlergehen seiner Mitarbeiter hat dem Unternehmen gute Dienste geleistet und ihm geholfen, zwischen 1986 und 1996 in zehn aufeinander folgenden Jahren Rekordumsätze zu verzeichnen – fast eine Verdreifachung des Umsatzes in diesem Zeitraum. Und Levi’s ist weder in der Stärke seiner Werte noch in ihren Konsequenzen allein. Die Recherchen für mein neues Buch The Productive Edge, von dem dieser Artikel übernommen wurde, legen nahe, dass ein dauerhaftes, tief verwurzeltes Bekenntnis zu einer Handvoll Grundüberzeugungen über die Unternehmensidentität und den Unternehmenszweck auch dazu beiträgt, die Leistungen anderer dauerhaft erfolgreicher Unternehmen zu erklären . Der spezifische Inhalt dieser Überzeugungen variiert von Unternehmen zu Unternehmen, aber in jedem Fall werden sie von jedem im Unternehmen verstanden und fließen in fast jede Handlung ein. Sie haben aufeinanderfolgende Generationen von Mitarbeitern geleitet und inspiriert. Tatsächlich sind sie der Klebstoff, der diese Unternehmen zusammengehalten und ihnen ermöglicht hat, über lange Zeiträume zu wachsen.



Letztendlich konnte selbst Levi's seine Mitarbeiter nicht vollständig vor den Auswirkungen des globalen Verdrängungswettbewerbs und des technologischen Wandels (und in diesem Fall der Unbeständigkeit der Mode) schützen. Obwohl die Mitarbeiter von Levi's dem Unternehmen halfen, neuen wirtschaftlichen Wert zu schaffen – an dem sie selbst teilnahmen – konnte ihre zukünftige Rolle nicht sichergestellt werden. Die Ereignisse bei Levi's machen die Kräfte, die jetzt die gesamte US-Wirtschaft ergreifen, besonders deutlich, wenn sie sich den historischen Herausforderungen der globalen Integration und der digitalen Revolution stellt. Jeder bietet enorme Chancen für wirtschaftliches Wachstum. Aber für die amerikanische Belegschaft bedeutet jedes auch mehr Volatilität und Kontrollverlust.

Verlust des produktiven Vorteils

Während die US-Wirtschaft im achten Jahr der längsten Expansion dieses Jahrhunderts immer noch brummt, sind die politischen und geschäftlichen Führer der Nation in einer selbstbeglückenden Stimmung. Es gibt in der Tat viel zu feiern: starkes Beschäftigungswachstum; Arbeitslosigkeit und Inflation auf dem niedrigsten Stand seit Jahrzehnten; ein steigender Aktienmarkt; Verbrauchervertrauen auf Rekordniveau; Amerikanische Firmen dominieren die weltweiten High-Tech-Märkte. Kein Wunder also, dass das Thema der wirtschaftlichen Unsicherheit, das einst die Politik der 1990er Jahre beherrschen sollte, in den Hintergrund gerückt ist.

Aber der ultimative Test für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit einer Nation ist der Wohlstand ihrer Bürger, und hier sind die Nachrichten nicht ganz so gut. Es stimmt, viele Amerikaner (besonders die wohlhabenderen) haben in letzter Zeit gesehen, wie ihre Einkommen gestiegen sind. Aber fast die Hälfte aller amerikanischen Familien hat immer noch ein Einkommen von weniger als 35.000 US-Dollar pro Jahr – weniger als das, was die meisten Menschen für notwendig erachten, um in angemessenem Komfort zu leben. Außerdem hat sich die wirtschaftliche Lage der meisten Familien in den letzten zwei Jahrzehnten nicht wesentlich verbessert. Einer Schätzung zufolge sind die Einkommen der am wenigsten wohlhabenden 60 Prozent der Familien heute inflationsbereinigt niedriger als 1979.

Auf lange Sicht kann kein Land seinen Lebensstandard nachhaltig steigern, wenn es nicht auch ein gesundes Produktivitätswachstum erzielt, und der wichtigste Einzelfaktor hinter den enttäuschenden Statistiken zum US-Lebensstandard ist das schwache Produktivitätswachstum der amerikanischen Wirtschaft .

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In den 100 Jahren vor den frühen 1970er Jahren wuchs die Produktivität der USA, ausgedrückt in der Leistung pro Arbeitsstunde, um durchschnittlich etwa 2,3 Prozent pro Jahr. Das Ergebnis war eine zwölffache Steigerung der Produktivität in diesem Zeitraum und ein dramatischer Anstieg des amerikanischen Lebensstandards. Irgendwann in den frühen 1970er Jahren ging das Produktivitätswachstum jedoch stark zurück, und mehr als zwei Jahrzehnte lang steckte die US-Wirtschaft auf einem niedrigen Gang. Die Arbeitsproduktivität stieg in diesem Zeitraum um etwa 1,1 Prozent pro Jahr. Ein Rückgang von 2,3 Prozent auf 1,1 Prozent mag nicht sehr signifikant erscheinen, ist aber über einen langen Zeitraum von großer Bedeutung. Hätte das Produktivitätswachstum in den letzten 25 Jahren der durchschnittlichen Wachstumsrate des vorigen Jahrhunderts entsprochen, wären die amerikanischen Haushaltseinkommen um etwa 35 Prozent höher als heute, und Millionen mehr amerikanische Familien würden einen Lebensstandard der Mittelschicht genießen.

Was müssen wir tun, um den produktiven Vorsprung zurückzugewinnen? Auf diese Frage gibt es keine einfache Antwort. Aber ein wichtiger Bestandteil jeder Lösung sind mehr Investitionen. Heute schaffen die vereinten Kräfte der Globalisierung, der technologischen Innovation und der Deregulierung vieler Industrien im Inland und ganzer Volkswirtschaften im Ausland enorme Möglichkeiten für amerikanische Firmen, in die Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen und Märkte zu investieren. Doch gerade die Kräfte, die ein so großes Wachstumspotenzial schaffen, führen gleichzeitig zu ungewöhnlich turbulenten Geschäftsbedingungen. Welche Maßnahmen und Strategien führen in diesem Umfeld am ehesten zu einer höheren produktiven Investitionsrate?

Heute sind einige der größten Wirtschaftsgüter Amerikas seine Innovationszentren – seine tiefen, hochentwickelten Risikokapitalmärkte; sein System industriell vernetzter, hochkarätiger Forschungsuniversitäten; und eine Unternehmenskultur, die Risikofreudige ermutigt und sie bei Erfolg reich belohnt.

Aber nachdem ich die Ursprünge der industriellen Wiederbelebung Amerikas in den letzten zehn Jahren untersucht habe, bin ich zu dem Schluss gekommen, dass eine Gruppe erfolgreicher etablierter Unternehmen – darunter Levi Strauss – uns auch wichtige Lektionen über Wachstum unter unsicheren Bedingungen lehren können. Diese Firmen sind alle sehr unterschiedlich, haben aber alle eine grundlegende Qualität gemeinsam: ein starkes, nachhaltiges Identitäts- und Wertebewusstsein, das über das Endergebnis hinausgeht. Im Laufe der Jahre haben diese Unternehmen einen Sinn jenseits des Profits bewiesen, der ihnen paradoxerweise geholfen hat, ihre Rentabilität zu steigern und auf ihrem Weg durch Zeiten großer Unsicherheit zu navigieren. Hier gibt es wichtige Lehren für andere Unternehmen. Und wie wir sehen werden, für unsere Gesellschaft als Ganzes.

Gewinner und Verlierer

In gewisser Hinsicht ist der produktive Vorteil eine Fortsetzung von Made in America, einem Buch, das die Schlussfolgerungen der MIT-Kommission für industrielle Produktivität zur Gesamtleistung der US-Wirtschaft in den späten 1980er Jahren zusammenfasste. Die Kommission (der ich angehörte) analysierte Unternehmen in acht Wirtschaftssektoren und identifizierte auffallende Ähnlichkeiten in der Vorgehensweise der erfolgreichsten Unternehmen in diesen Branchen. Die meisten Merkmale dessen, was wir als Best Practices bezeichneten (wie das Überwinden interner organisatorischer Barrieren, das Abflachen von Hierarchien, die Entwicklung engerer Beziehungen zu Kunden und Lieferanten, die Einführung innovativer Personalpraktiken, die Verpflichtung zu kontinuierlicher Verbesserung, die Integration neuer Technologien in Produktions- und Marketingstrategien) waren relativ schon damals bekannt und sind seitdem gängige Weisheiten. Am auffälligsten an den führenden Firmen war jedoch ihre Fähigkeit, diese Praktiken nicht als eigenständige Lösungen, sondern als Teil eines kohärenten Systems zu sehen. Während sich die meisten Unternehmen mit schrittweisen Reformen zufrieden gaben, erkannten die erfolgreichsten Unternehmen die Notwendigkeit eines systemischen Wandels und die Bedeutung der Abstimmung ihrer Organisationspraktiken aufeinander.

Aber das warf eine andere, tiefere Frage auf: Warum? Warum hatten diese Firmen und nicht andere die Notwendigkeit verstanden, mit Veränderungen als Ganzes umzugehen, und nicht als eine Reihe von trennbaren Taktiken, die wie aus einem Menü ausgewählt werden mussten? Um diese Frage zu beantworten, sind meine Kollegen vom MIT Industrial Performance Center und ich vor kurzem zu vielen dieser Unternehmen zurückgekehrt.

Als wir von einer Firma zur anderen gingen, erlebten wir eine Überraschung. Wir hatten erwartet, dass der Marktdruck der stärkste Impuls für die Transformation sein würde. Aber die von uns befragten Top-Manager wiesen häufig auf eine andere Quelle hin. Auch wenn der Markt nie auf der mentalen Leinwand des Managers fehlt, schienen Marktstörungen eine weniger direkte Rolle zu spielen, als wir es uns vorgestellt hatten. Häufiger schien die treibende Kraft für den Wandel von innen zu kommen.

Innere Stimmen

die einstweilige Verfügung, auf die Stimme des Kunden zu hören, ist heute eine der gängigsten Beratungsformen für Unternehmen. Tatsächlich hat es für viele Firmen fast religiöse Bedeutung erlangt. Doch als wir die Firmen in unserer Gruppe noch einmal besuchten, konnten wir nicht umhin, festzustellen, dass die Mitarbeiter – auf allen Ebenen – ihre Mission zu verstehen schienen, obwohl sie sehr genau auf die Meinungen ihrer Kunden hörten, die über die Stimme des Kunden hinausgingen. Es war, als ob sie auch auf eine innere Stimme hörten, eine Stimme, die nicht immer perfekt mit der Stimme des Kunden harmonierte. Wie William Weisz, ehemaliger CEO von Motorola, es einmal ausdrückte: Wenn Sie Pionierarbeit leisten in etwas, von dem die Welt nicht einmal weiß, dass sie es will, müssen Sie daran glauben, dass die Welt das wollen wird, was Sie haben, und dass sie es wird Fangen Sie an, über seine Füße zu fallen, um es zu bekommen.

Auch wenn diese Firmen ihren Konkurrenten sehr große Aufmerksamkeit schenkten, waren ihre Aktionen auf dem Markt nicht rein reaktiv. Ihre Strategien waren sowohl von einem grundlegenden Glauben an das, was sie zu erreichen versuchten, als auch von dem Bestreben geprägt, der Konkurrenz zuvorzukommen oder sie nachzuahmen. Dies sind Unternehmen, die scheinbar nie aufhören, intensiv darüber nachzudenken, wer sie sind.

Nehmen Sie Boeing, ein Unternehmen, das in der Vergangenheit enorme finanzielle Risiken eingegangen ist und das Unternehmen darauf gewettet hat, die nächste Generation von Flugzeugen zu bauen. Das bekannteste Beispiel ist die 747. Eines der größten Glücksspiele in der Luftfahrtgeschichte, die Entwicklung der enorm teuren 747 war, wie andere Boeing-Projekte vorher und nachher, nicht wirklich eine Reaktion auf einen Konkurrenten, da kein anderes Unternehmen damals ernsthaft war unterhaltsam ein solches Projekt. Das Projekt war auch nicht allein auf der Grundlage der Kapitalrendite gerechtfertigt. Angesichts der bestandsgefährdenden Risiken ist es eher unwahrscheinlich, dass eine solche Entscheidung jemals aus rein finanziellen Gründen hätte gerechtfertigt werden können. Obwohl die Rentabilität immer eine Rolle bei der Entscheidung spielte, war es nach den meisten Berichten Boeings Selbstverständnis als Unternehmen, dessen Mission es ist, die Grenzen der kommerziellen Luftfahrt zu erweitern - ein Unternehmen, das Luftfahrt frisst, atmet und schläft -, das den Unterschied ausmachte.

Levi Strauss, der zu Beginn dieses Artikels erwähnt wurde, liefert ein ganz anderes Beispiel. Als eine der wenigen eindeutigen Erfolgsgeschichten in der angeschlagenen amerikanischen Bekleidungsindustrie in den letzten zehn Jahren unterscheidet sich Levi Strauss durch seine Betonung der Langfristigkeit, des Aufbaus seiner organisatorischen Fähigkeiten und der Steigerung des Beitrags seiner Mitarbeiter zum Geschäft von die volatile, hochreaktive, oft ausbeuterische Norm im Rest der Branche.

Der vielleicht größte Test für das Engagement des Unternehmens für diese Werte war sein Netzwerk von ausländischen Subunternehmern, von denen etwa 600 Levi's in 35 Ländern nähen. Obwohl das Unternehmen bei der Herstellung der in Nordamerika verkauften Produkte immer noch hauptsächlich auf seine US-amerikanischen Arbeitskräfte angewiesen ist, hängt seine globale Wettbewerbsfähigkeit stark vom Zugang zu kostengünstigen Arbeitskräften in vielen dieser Länder ab. Aber nicht alle von ihnen sind dafür bekannt, dass sie das Recht ihrer Bürger auf sichere Arbeit respektieren, und einige haben internationale Menschenrechtsnormen nicht eingehalten.

Die Top-Manager des Unternehmens mussten sich in solchen Fällen der Frage stellen, wie sie ihre ethischen Standards anwenden sollten. Die Auswahl war nicht leicht. Auf einem universellen Verhaltensstandard unter den Lieferanten zu bestehen, würde die Produktion (und wahrscheinlich auch den Verkauf) in einigen dieser Länder ausschließen – mit sofortigen negativen Auswirkungen auf das Endergebnis. Darüber hinaus wäre der Verlust von Arbeitsplätzen mit ziemlicher Sicherheit ein schwerer Schlag für die Beschäftigten der betroffenen Subunternehmer, für die riskante Arbeit durchaus besser ist als gar keine Arbeit. Auf der anderen Seite würde Levi Strauss, wenn er auf seine ethischen Standards bei seinen Auslandsgeschäften verzichtet, nach Heuchelei riechen und riskieren, US-Arbeiter zu entfremden, die bereits Angst haben, ihren Arbeitsplatz an billige ausländische Arbeitskräfte zu verlieren. Außerdem helfen Gerüchte über Kinder- und Gefängnisarbeit nicht beim Verkauf von Jeans.

1992 führte das Unternehmen neue Richtlinien für den Umgang mit ausländischen Geschäftspartnern ein. In den Richtlinien wurde festgestellt, dass das Unternehmen eine Tradition hat, Geschäfte in einer Weise zu führen, die seine Werte widerspiegelt. Da wir unsere Beschaffungsbasis auf vielfältigere Kulturen und Länder ausweiten, müssen wir bei der Auswahl von Geschäftspartnern und Ländern, deren Praktiken nicht mit unseren Werten unvereinbar sind, besondere Sorgfalt walten lassen. Andernfalls haben unsere Beschaffungsentscheidungen das Potenzial, dieses Erbe zu untergraben, das Image unserer Marken zu schädigen und unseren kommerziellen Erfolg zu gefährden.

Als wir kurz nach der Verkündung dieser Richtlinie wieder mit Levi's in Kontakt traten, hatte das Unternehmen Schwierigkeiten, zu entscheiden, was mit seinen Aktivitäten in China zu tun ist . Schließlich beschloss Levi's, die gesamte Produktion, Beschaffung und den Verkauf in China einzustellen, eine Entscheidung, die uns ein Top-Manager als eine der härtesten Entscheidungen beschrieb, die das Unternehmen je treffen musste.

Auch hier geht es nicht darum, dass Levis Entscheidung ausschließlich von ethischen, altruistischen Bedenken getrieben wurde. Das Unternehmen war offensichtlich auch sehr besorgt über die Gefährdung seines Markenimages durch die chinesische Arbeits- und Menschenrechtspolitik. Der Punkt ist, dass die Entscheidung, das chinesische Geschäft zu beenden, aus einem tiefgreifenden Gefühl dafür entstand, wofür Levi's steht, in dem Fragen der kommerziellen Marke, der Unternehmenswerte und des Selbstverständnisses alle miteinander verflochten sind. Es ist eine Entscheidung, die nicht hätte getroffen werden können, wenn das Unternehmen nur auf externen Marktdruck reagiert hätte.

Ein weiteres Beispiel für dieses intern getriebene Verhalten bietet Motorola. Die Erfolge von Motorola über die Jahre in den unterschiedlichsten Kommunikations- und Elektronikmärkten sind nicht ausschließlich oder auch nur in erster Linie auf das Ziel, den Wettbewerb zu schlagen, zurückzuführen, auch wenn dies sehr oft der Fall war. Aber im Gegensatz zu Levi Strauss ist Motorola nicht in erster Linie eine Reihe ethischer Bedenken oder eine egalitäre Philosophie. Die wichtigste Motivation scheint das eher technische Ziel zu sein, immer besser zu werden als bisher, das unmögliche Streben nach Perfektion vor dem Kunden. Die Mobilisierung des gesamten Unternehmens für scheinbar unmögliche Ziele ist seit langem ein zentraler Bestandteil der Führungsstrategie von Motorola. Ziele wie das berühmte Six Sigma-Qualitätsziel, die Fehlerquote in jedem einzelnen Prozess des Unternehmens auf weniger als 3,4 Fehler pro Million Operationen zu reduzieren, haben dazu beigetragen, ein gemeinsames Vokabular und eine gemeinsame Zielsetzung für ein Unternehmen zu schaffen, das wesentlich dezentraler ist als die meisten anderen seine Größe. Noch wichtiger ist, dass das Rühren des Topfes auf diese Weise die Organisation in Bewegung und Suche gehalten hat. Wie der langjährige Vorsitzende Bob Galvin es ausdrückte: Was genau das Ziel ist, spielt keine Rolle. Solange es sinnvoll ist. Es geht darum zu stimulieren. Um zu katalysieren.

Galvin, der seine Worte sorgfältig wählt, ist sich vollkommen bewusst, dass Ziele wie die Six Sigma-Qualität vielen Beobachtern als nicht angemessen erscheinen (und das Unternehmen hat das Six Sigma-Ziel trotz erheblicher Verbesserungen tatsächlich verfehlt). Aber die Idee von Motorola als Unternehmen, das von einer langfristigen Vision angetrieben wird, das scheinbar Unmögliche zu verfolgen, ist ein wesentlicher Bestandteil seines Selbstverständnisses. Galvin fügt hinzu: Manchmal müssen wir uns darauf verlassen, dass wichtige Dinge machbar sind, die nicht beweisbar sind.

In den letzten Monaten wurde Motorola an der Wall Street und in der Wirtschaftspresse scharf kritisiert, weil es sich überfordert, mit Produktneueinführungen ins Hintertreffen geraten ist und andere Übertretungen hat. Aber Motorola hat in der Vergangenheit schlimmere Krisen überstanden, und obwohl eine Erholung diesmal nicht gewährleistet ist, wäre es unklug, ein Unternehmen abzuschreiben, das im Laufe der Jahrzehnte immer wieder auf seine Grundwerte zurückgegriffen hat, um sich und seine Produkte zu erneuern.

Bestätigung

Die Forschung, die ich und meine Kollegen im Laufe der Jahre durchgeführt haben, hat mich davon überzeugt, dass interne Werte ein wesentlicher Bestandteil des Unternehmenserfolgs sind. Aber ich höre einige skeptische Leser sagen: Zeig es mir. Demjenigen, der in hartnäckigen quantitativen Analysen von Wettbewerbssituationen und -strategien geschult ist, werden solche Erklärungen zweifellos sehr weich erscheinen. Und eine Handvoll Beispiele beweist sicherlich nicht, dass jedes Unternehmen mit starkem Identitätsbewusstsein und inneren Werten erfolgreich ist oder dass jedes erfolgreiche Unternehmen aufgrund seiner Werte erfolgreich ist.

Weitere Beweise zur Untermauerung dieser Schlussfolgerungen stammen jedoch aus einer detaillierten Studie von 18 Unternehmen, die über viele Jahrzehnte hinweg herausragende Leistungen erbracht haben (mehrere waren auch Gegenstand der MIT-Forschung, darunter Hewlett-Packard, Boeing, Motorola und Ford ). In dieser bahnbrechenden Studie, die von James Collins und Jerry Porras aus Stanford durchgeführt wurde, wurde jedes der 18 visionären Unternehmen sorgfältig mit einem anderen Unternehmen vergleichbaren Jahrgangs verglichen, das begonnen hatte, ähnliche Produkte und Märkte zu verfolgen. Die Unternehmen der Vergleichsgruppe waren selbst keine Schlappen und hatten in vielerlei Hinsicht überdurchschnittlich abgeschnitten. Doch jeder war von seinem visionäreren Gegenstück übertroffen worden. Collins und Porras (die ihre Ergebnisse in einem Buch mit dem Titel Built to Last: Erfolgreiche Gewohnheiten visionärer Unternehmen veröffentlichten) fragten, was die erfolgreichsten Unternehmen von ihren Mitbewerbern unterscheidet.

Ihre Antworten untergraben viele der am weitesten verbreiteten Mythen über eine effektive Unternehmensführung – zum Beispiel, dass geschäftlicher Erfolg eine zielstrebige Konzentration auf die Maximierung von Gewinnen und Marktanteilen erfordert; dass es visionäre, charismatische Führung erfordert; und dass es eine brillante, ausgeklügelte strategische Planung erfordert. Im Allgemeinen waren diese Eigenschaften bei den visionären Unternehmen ebensowenig zu finden wie bei den anderen; Tatsächlich fehlten sie in den erfolgreichsten Unternehmen oft ganz und konnten daher überhaupt nicht an ihrem Erfolg beteiligt werden.

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Was erklärt also den Unterschied? Ein zentrales Ergebnis der Stanford-Studie bestätigt und verstärkt unsere Schlussfolgerung zur Bedeutung der inneren Stimme eines Unternehmens. In jeder ihrer 18 visionären Firmen sahen Collins und Porras eine Reihe von Grundüberzeugungen – eine Ideologie –, die über lange Zeiträume im Wesentlichen unverändert geblieben war und die Menschen auf allen Ebenen der Organisation mobilisiert und inspiriert hatte. Sie fanden heraus, dass die visionären Unternehmen in fast allen Fällen stärker von solchen Überzeugungen motiviert und weniger rein profitgetrieben waren als die Vergleichsfirmen, obwohl sie paradoxerweise auf lange Sicht profitabler waren.

Collins und Porras bestehen darauf, dass diese Grundüberzeugungen für jedes Unternehmen einzigartig sind und dass es keine richtige Version gibt. Beispiele hierfür sind die Hingabe, dem Kunden zu dienen (Wal-Mart, Nordstrom); Respekt für einzelne Mitarbeiter (Hewlett-Packard); und Innovation (3M). Nicht Korrektheit zählt, sondern Authentizität: die Stärke der Überzeugung, dass das Unternehmen dafür steht und Geschäfte machen soll.

Die umfassenderen Lektionen

Die großen Kräfte des Wandels, die heute in der Wirtschaft wirken, sind nicht nur für die Eigentümer amerikanischer Unternehmen, sondern auch für die amerikanischen Arbeiter und Verbraucher vielversprechend. Doch die dabei freigesetzten turbulenten Energien schüren verständlicherweise auch Unbehagen und Besorgnis.

In den nächsten 20 oder 30 Jahren werden voraussichtlich mehr als eine Milliarde Arbeitnehmer in Entwicklungsländern auf den globalen Arbeitsmarkt kommen, wobei die meisten nur einen winzigen Bruchteil des Durchschnittslohns in den fortgeschrittenen Volkswirtschaften verdienen. Einige amerikanische Arbeiter, insbesondere (aber nicht nur) die am wenigsten qualifizierten, werden sicherlich nachteilig betroffen sein. Die riesigen Armeen neuer Arbeiter und ihrer Familien in den Entwicklungsländern werden natürlich auch riesige neue Wachstumschancen bieten - Chancen, die große amerikanische Konzerne, die gut kapitalisiert und im Umgang mit Technologie versiert sind, gut positioniert scheinen, um sie auszunutzen. Aber inwieweit amerikanische Arbeitnehmer an diesen Vorteilen teilhaben werden, lässt sich heute nur erahnen. Wohin werden die Investitionen und die Arbeitsplätze gehen? Und wie wird sich dies auf die Zahl und Qualität der im Inland verbleibenden Arbeitsplätze auswirken?

Der anhaltend schnelle Fortschritt der Informationstechnologie schafft ebenso tiefe Unsicherheiten. Die neuen digitalen Technologien werden völlig neue Grenzen der Wirtschaftstätigkeit eröffnen und die Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen ermöglichen, die heute unvorstellbar sind. Sie werden auch die Art und Weise, wie Unternehmen Informationen sammeln, verarbeiten, interpretieren und verteilen – mit anderen Worten, die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird – radikal verändern. (Die Re-Engineering-Bewegung wird im Nachhinein als primitiver Schritt in diese Richtung angesehen.) Aber dieser große Strukturwandel steht mit ziemlicher Sicherheit noch am Anfang und wird eine Zeit der Verwerfung und des Umbruchs sein, da veraltete Wirtschaftsstrukturen es sind abgerissen, um den neuen Anforderungen des Informationszeitalters Platz zu machen.

Jede wirtschaftliche Veränderung bringt sowohl Gewinner als auch Verlierer hervor, und für einige wird der Preis der Veränderung hoch sein. Aber selbst viele, die von diesen Veränderungen profitieren können, setzen sie nicht mit Chancen, sondern mit Unterbrechungen und einem Verlust der Kontrolle über ihr Leben gleich. In Amerika und in der gesamten industrialisierten Welt hat die Angst vor einem schnellen wirtschaftlichen Wandel bereits immer lautere Forderungen nach einer strengen Regulierung des Unternehmensverhaltens, einer protektionistischen Handelspolitik und anderen populistischen Äußerungen hervorgebracht.

Diese Ängste haben in den Vereinigten Staaten während der robusten Expansion der 1990er Jahre nachgelassen, sind aber nicht verschwunden. Sie werden neue Kraft gewinnen, wenn sich die Konjunktur abschwächt, was unweigerlich der Fall sein wird, und der Druck auf die politischen Entscheidungsträger, mehr zu tun, um die Ängste abzubauen, könnte dann dramatisch zunehmen. Das Risiko besteht darin, dass die daraus resultierende Politik einen sehr hohen Preis für aufgegebene oder aufgegebene private Investitionen verlangt. Und das wiederum würde ein geringeres Produktivitätswachstum bedeuten, das, wie ich oben argumentierte, der Schlüssel zu unserem zukünftigen Wohlergehen ist. Im wahrsten Sinne des Wortes wird die Lösung des Problems des Produktivitätswachstums also davon abhängen, wie viel Unsicherheit die Bürger bereit sind zu ertragen, bevor eine Gegenreaktion gegen die Kräfte des Wandels einsetzt.

Im Umgang mit diesem Problem glaube ich, dass wir von den Unternehmen, die ihren inneren Stimmen folgen, etwas lernen können. In allen diesen Organisationen gibt es ein klares und konkretes Verständnis der Kernziele und -werte, das den Mitarbeitern hilft, sich auf das zu konzentrieren, was getan werden muss – selbst wenn alles um sie herum im Fluss ist. Die Leute wissen, was sie tun und warum sie es tun.

Insofern dürfen sich die Mitarbeiter eines Unternehmens nicht so sehr von den Bürgern eines Landes unterscheiden. So wie ein starkes Identitätsbewusstsein und ein Ziel jenseits des Gewinns den erfolgreichsten Unternehmen geholfen haben, sich durch verwirrendes und unberechenbares Terrain zu bewegen, kann ein gemeinsames Gefühl für die nationale Ausrichtung und Zielsetzung dazu beitragen, die Aussichten für zukünftiges Wachstum zu verbessern.

Heute jedoch fehlt es in der nationalen Wachstumsdebatte weitgehend an der Rede von gemeinsamen Zwecken und wirtschaftlichen Werten. Die Debatte wird stattdessen dominiert von Diskussionen darüber, wie viel Wachstum zu erreichen ist und wie es erreicht werden kann. Wir sind wie eine der oben erwähnten nicht-visionären Firmen, die viel auf das Endergebnis achten und nicht genug auf das, was dahinter liegt.

Wenn die Menschen davon überzeugt werden sollen, mit der Volatilität und der radikalen Unsicherheit der New Economy zu leben und nicht dagegen anzukämpfen, müssen sie die möglichen Vorteile einer solchen erkennen eine Haltung. Sie müssen einen positiven Grund haben, sich wirtschaftlichen Kräften zu öffnen, die manchmal willkürlich und außer Kontrolle geraten. Kurz gesagt, sie müssen einen Sinn für Richtung und Ziel haben.

Für viele Arbeitnehmer, vielleicht sogar für die Mehrheit, wird das Versprechen einer höheren materiellen Entlohnung und einer größeren Auswahl der Verbraucher nur einen Teil des Bildes ausfüllen. Was meines Erachtens auch benötigt wird, ist eine kohärente Vision des Ortes der Arbeit und des Lernens in der Gesellschaft und was die Arbeitserfahrung selbst für die Mehrheit der Beitragenden zur neuen Wirtschaft werden könnte. Welche Grundprinzipien – die Kernwerte – sollten in einer Zeit, in der sich am Arbeitsplatz so viel verändert, das Arbeitsverhältnis bestimmen? Welche Rechte, Pflichten und Ressourcen sollten denen eingeräumt werden, die ihre Bemühungen zur neuen Wirtschaft beitragen? Wie sollten wir diese neue wirtschaftliche Staatsbürgerschaft definieren? Ich habe in diesem Artikel nicht den Platz, um die Idee vollständig zu entwickeln (sie wird in The Productive Edge weiter ausgeführt). Zwei Aspekte möchte ich jedoch kurz ansprechen: die der Informationstechnologie und der Leistungsstrukturen.

Die neuen Informationstechnologien, die den Arbeitsplatz verändern, scheinen einen Jekyll-and-Hyde-Aspekt zu haben. Für manche sind sie arbeitsplatzzerstörende, berufsverändernde, lohnpolarisierende, sozial spaltende Abrissbirnen. Aber das ist noch lange nicht die ganze Geschichte. Dieselben Technologien können auch beispiellose Möglichkeiten bieten, über die Produktionssysteme der Vergangenheit hinauszugehen, Systeme, die nur Menschen an der Spitze der Wirtschaftspyramide intrinsische Befriedigung boten. Gut eingesetzt, können diese neuen Technologien einen Großteil der engen, sich wiederholenden Arbeit von heute eliminieren und einer weitaus größeren Anzahl von Arbeitnehmern als je zuvor in der Geschichte persönliche und berufliche Zufriedenheit bieten.

Welches wird es sein? Das ist nicht leicht zu sagen, da beide Ergebnisse – befreiend oder repressiv – möglich sind. Wir können uns dafür entscheiden, Technologie zu verwenden, um den menschlichen Beitrag zu verringern: um Druck auszuüben, sich weiterzubilden oder zu erniedrigen. Oder wir entscheiden uns, es zu verwenden, um die menschlichen Fähigkeiten zu erweitern und die Arbeitserfahrung zu verbessern. Der Punkt ist, dass es eine solche Wahl gibt – und sie ist eines der Schlüsselthemen, die für unsere Gesellschaft in der Wachstumsdebatte auf dem Spiel stehen. Doch diese Wahl wird in der heutigen Debatte kaum gewürdigt.

Indem wir die Werte, denen die neue Technologie dienen sollte, bekräftigen und bekräftigen – zum Beispiel indem sie die Würde der Arbeit eher schützt als gefährdet, den Arbeitnehmern die Kontrolle über ihr Arbeitsumfeld gewährt und es ermöglicht, dass ihre Bemühungen geschätzt und angemessen entlohnt werden –, glaube ich dass unsere Gesellschaft weitaus bessere Chancen hat, das volle Potenzial des technologischen Fortschritts auszuschöpfen.

Jenseits der Technologie geht es um lebenslange Veränderungen und Karriereentwicklung. Genauso wie Unternehmen wie Levi Strauss großen Wert auf die Möglichkeit legen, dass ihre Mitarbeiter neue Fähigkeiten erlernen und in neue Rollen wechseln, muss unsere Gesellschaft gründlich darüber nachdenken, dass lebenslange Karrieren bei einem einzigen Arbeitgeber heute eher die Ausnahme sind als die Regel. Wie bei den Informationstechnologien hat diese Tatsache zwei ganz unterschiedliche Gesichter. Für viele Menschen erscheint die Aussicht auf einen vielfältigen Karriereweg bei mehreren Arbeitgebern entmutigend, eine Aussicht, die eher ertragen als begrüßt werden sollte. Das ist das unangenehme Gesicht der Veränderung. Denkbar ist aber auch eine Zukunft, in der der Einzelne nicht nur mehr Verantwortung für die eigene Karriereplanung übernimmt, sondern auch mehr Kontrolle über die dafür notwendigen Ressourcen erhält.

Dies ist meines Erachtens die größere Implikation der aktuellen politischen Vorschläge für übertragbarere Renten und Leistungen, wie Gesundheitsleistungen, individuelle Qualifikationszuschüsse, steuerlich absetzbare individuelle Ausbildungskonten – sogar die Bewegung für eine größere Wahlfreiheit der Eltern bei den Kinderschulen. Alle diese Vorschläge gehen in die Richtung, dem Einzelnen mehr Kontrolle darüber zu geben, was er braucht, um den wirtschaftlichen und technologischen Wandel zu bewältigen. Anthony Carnevale, Vorsitzender der Nationalen Kommission für Beschäftigungspolitik, argumentiert, dass neue Karriereentwicklungs- und Sozialleistungsstrukturen durch die Förderung von Autonomie und freier Wahl die Arbeitswelt stärker an die individualistischen und partizipativen Werte unserer Gesellschaft angleichen würden. Carnevale und andere glauben, dass diese Angebote eine echte Alternative zu den standardisierten Angeboten des Sozialstaats einerseits und der immer seltener und unsicherer werdenden Bevormundung von Unternehmen andererseits darstellen würden.

Dies sind sicherlich nicht die einzigen Aspekte einer New Economic Citizenship. Ich behaupte auch nicht, dass sie die besten aller möglichen Vorschläge sind. Ich bin jedoch fest davon überzeugt, dass wir über diese Art von Themen sprechen sollten, wenn wir darüber diskutieren, wie wir stärkeres Wachstum erreichen können. Wachstum bleibt das zentrale Problem der amerikanischen Wirtschaft. Aber die Frage, wie es erreicht werden kann, kann nicht von der Frage getrennt werden, wozu es dient, welche Art von Wirtschaft wir aufbauen wollen, welche Werte uns am wichtigsten sind. Letztendlich bedeutet die Aufrechterhaltung einer gesunden Wachstumsrate, eine gesunde Beziehung zwischen Industrie und Gesellschaft aufrechtzuerhalten – eine Beziehung, ohne die beide nicht überleben, geschweige denn gedeihen können. Die Schöpfungen moderner Industrieunternehmen sind ein lebendiges Denkmal für die Kooperationskraft, den Einfallsreichtum und die Vorstellungskraft der Gesellschaft. Da wir an der Schwelle zum neuen Jahrhundert stehen, haben wir die außergewöhnliche Gelegenheit, dieselben Kräfte, dieselben Werte für die Gestaltung der neuen Arbeitswelt zu nutzen. Das zukünftige Wohlergehen unserer Nation kann durchaus davon abhängen.

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